500平超市电脑系统哪个好_超市用电脑配置推荐

2024-07-13 04:36:42

1.开一家小型的连锁超市加盟店需要多少钱

2.开一个500平米的超市需要多少钱

3.生鲜电商哪个好？

4.想开一个超市需要准备什么？

500平超市电脑系统哪个好_超市用电脑配置推荐

就流程来说，一个商品入场应当经过验货、试销、销售、下架等过程，注意商品质量检验，防止冒伪劣商品上架，过期商品及时淘汰。陈列有很多原则，关键有同类陈列、同牌陈列、同价陈列，前进陈列（新上架的商品陈列在货价后部，使临近过期的商品先销售完毕），黄金陈列（3-5层容易被消费者注意到的货价应当陈列畅销品和重点商品）等；商品促销小超市也可以搞，多留意点大超市的促销方式，选适合自己的用。

品类管理很重要，因为80/20法则在超市行业非常灵验，80％的销量、销售额、毛利是由20％的商品带来的。

首先，做好商品定位，应当区分跑量商品和盈利商品，对每一类商品，每类商品中的每一个商品，做到差别定价，像柴米油盐和知名品牌商品等“价格敏感”商品应当低毛利经营，树立低价形象，集聚人气，带动销量；家用日化、饼干小食品可以适当提高毛利，保证经营业绩。

然后（需要电脑管理，以将商品销售数据输入电脑为前提），根据不同的商品定位，分别为每一类（当然分类越细越有分析价值）商品的销量、销售额、毛利设定权重，建立数学分析模型，计算每一个商品在该类商品、一类商品的各个价格段、规格段、乃至全部商品中的重要性，进行取舍。当然，光靠数学模型不行，还要根据市场调查和竞争状况进行经验判断。以上方法靠你悟性了，慢慢探索吧。

第三，滞销品和高库存商品应当定期进行分析、淘汰，例外情形：虽然滞销、占库存，但具有补齐品类，符合超市定位的商品应当保留。

再次，新品引进应当先经过试销，并运用上述方法进行保留和淘汰。

季节性商品、节庆商品对销售的影响是很大的，尤其是春节、元宵、清明、端午、中秋、圣诞，做好节日商品的选择和促销，对大超市来说甚至可以使营业额数倍增加，小超市也不能忽视。

顾国建是商业领域的权威专家，看他的书一定能使你受益匪浅。

开一家小型的连锁超市加盟店需要多少钱

括大卖场，便利店和专业店在内的连锁超市在短短的十几年的时间内已经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场，街边夫妻店这些中国传统的零售模式。虽然整个行业表面上呈现出一片高歌猛进的大好形势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冰火两重天。从不同的调查和数据中都可以发现在中国零售领域春风得意的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业，虽然也有百联，华联，物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存状态却宁人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文是所探讨的发展战略主要是针对中国数以千计的中小型连锁超市而言的。

2004年中国连锁超市行业垄断程度增强

根据中国连锁经营协会的数据，2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比上年百强企业销售总额增长39％。2004年连锁百强企业门店总数达到30416个，比上年百强增长49％。营业总面积达2580万平方米，比上年增长35％。员工人数81万人，比上年增长27％。值得注意的是在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，涉及超市行业的企业超过了70%。根据销售额和店面数据分析，虽然连锁超市这种概念在中国仅出现15年，但是行业的垄断程度却超过了美国头50年的数据。

另外一个值得注意的现象就是在2004年，外资企业全面开花。从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45％、32％、23％，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。从地区上看，外资企业不仅停留在一级城市，而且在二级城市、西部地区都有明显的扩张。

在2004年12月11日商务部《外商投资商业领域管理办法》(下简称《办法》)将于正式实施，根据《办法》规定，我国将逐步放开对外资投资商业的限制，并规定从2004年12月11日起，允许设立外资独资商业企业，同时从事零售的外资投资商业企业及其店铺的设立地域限制将取消。更为严峻的是世界零售100强企业中，仅有16家进入了中国市场，而另84家可能随时都会来，因此竞争趋势将更为惨烈。

面对这些严酷的现实，中国本土的超市连锁，尤其是中小型本土超市连锁在刚刚诞生不久，就面临着你死我活的残酷市场竞争。那么中国的连锁超市的现状又是什么样的啦？

国内连锁超市劲吹“倒闭”风

据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。与20世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。

2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。

实际上仅具有西洋外形的普尔斯马特并不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普马集团的内资公司以特许经营方式获得的一个洋名字，拥有品牌的国外公司没有向中国投入一分钱也没有派遣任何一个自己的管理人员，而中国普尔斯马特的扩张方式也是典型的中国式的，一方面靠银行，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实根本没有投入什么资金。在2004年达到年销售总额40亿元人民币，店面约46家的巅峰后，在2005年却轰然倒下。

以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。

中国中小型连锁超市的现状

中国在2001年底加入WTO以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已经过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。

据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。规模过小，已成为国内连锁超市发展的瓶颈。规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本

连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。而我国许多连锁超市仍然用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。而管理水平的低现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。

我国的连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。

中国中小型连锁超市的发展的关键所在

近年来，如何为本土中小型连锁超市找寻发展之路成为了业界一个备受重视的话题。虽然方法众多，流派众多，但主流结论不外乎学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应。笔者也非常认可这种建议，只是任何一种有效的方法需要适合企业自身的现实条件。快速扩张对于盈利能力强，自有资金雄厚或者财务体系健全，经营稳健又具有持续的融资渠道的大型连锁超市企业是顺理成章的企业发展战略。而国外先进的管理体系早已被证明行之有效，是连锁超市向管理求效益的战略的重要组成部分。但是，在多年的是实践过程中，笔者发现这种模式并不是放之四海皆适用的灵丹妙药。依托这这种模式而成功的企业集中在中大型的连锁企业，他们本身具有可盈利的店面运营体系。这些企业的战略核心是如何应对国外巨型连锁企业进入中国后的挑战，因此快速扩张和精炼内功是成功的不二法门。而许多具有远大抱负的中国本土的中小型连锁超市在实施了这种战略之后，却陷于了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由于过度扩张或者是盲目投入大量的运营资金引进先进的管理系统，最终导致资金枯竭，关门大吉。

通过详细的分析，笔者发现学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应这种模式在连锁超市企业发展到了一定的阶段，所能带来的效果是非常明显的。但是对于中国本土的中小型超市企业在发展的初级阶段，却并不适合。首先，在这个阶段这些连锁超市企业本身最大的问题是无法找到持续性的盈利模式，基本处于望天打卦的被动局面。希望通过快速扩张改变这个局面，无异于，即使侥幸成功了，也无法持久。快速扩张，增加门店数并不能自动形成盈利模式，一家店不挣钱，多家店亏钱的速度更快。目前中小型连锁超市企业很难通过中国的银行体系获得快速发展的资金支持，因此拖欠建筑商，业主，供应商的应付款成为了主要的融资办法。对于这些没有找到稳定盈利模式的超市连锁企业，选择快速扩张之路，带来的却多数是快速倒闭。

引进国外的先进管理体系和软硬件设备，可以显著提升门店以至于整个连锁体系的运营效率，但是这套体系的引进和建立是牵涉成本的，而且初期购买的价格和持续使用的成本都是不菲的。只有在超市连锁企业现有的门店数能够与引进的管理系统相匹配，才能凸现出整体的成本节约效益。否则的话，由于门店数不够，虽然单店经营的某些数据变得好看了，可整体来看，却是不负重荷，这就是我们经常说的小脑袋带大帽子！此外国外的许多管理体系的软硬件多数都是为大型的连锁企业度身定做的，并不适合国内的中小型连锁企业。盲目的迷信这些管理系统的企业经常会发现砸锅卖铁换回来的宝贝，却跟传说中的神话相去甚远，再加上本身企业员工的素质没法在短期内发生质的变化，这些高价购买回来的软硬件变成了让人哭笑不得的店内摆设。笔者曾经见过一家民营超市，在长期不死不活的状态下，一狠心将所有的资金用来引进了一套价格昂贵的ERP系统，一心希望乘现代技术的东风，从此一日千里。由于他们的管理人员的构成以高中毕业为主，连简单的EXCEL表格都不懂得制作，更不要说是听都没有听说过的ERP。而顾客也没有因为他们购买了一套昂贵的ERP系统，而增加购买量，这样结果可想而知，由于缺少营运资金，这家超市不到半年就倒闭啦。因此，笔者认为任何的现代连锁超市管理观念如ERP,CRM，物流体系，配种中心等对于提升企业的核心竞争力都是非常有效的，但是要注意的是这些观念必须要与企业自身的情况相结合，尤其是中国本土的中小型连锁超市企业在做出资金投入的决定的时候更要升慎之又慎！

中国中小型连锁超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够生存下来！对于任何一个企业，能够得以生存的唯一标准就是企业的盈利能力。笔者认为对于中国本土的中小型连锁超市，盈利能力首先应该是来自勤俭节约的企业文化和寻找自己独特的市场定位的错位经营战略。在沃尔马，家乐福等国际巨头的成立之初，他们并没有武装到牙齿的现代科学管理体系和软硬件设备，这些企业的头几家店面在我们许多的推崇ERP,CRM的所谓得专家眼里一定会被定义为平淡无奇。但是他们从成立之初，虽然弱小，却有一种与生俱来的光芒，那就是勤俭节约的公司精神以及明确的与众不同的市场定位！很多的人认为目前中国中小型连锁超市面对的是来自国际连锁超市巨头的直接挑战，与几十年前沃尔马成立之初所处的年代完全不同。但是这个观念是错误的，因为在沃尔马成立之初在美国所面对的竞争压力要远远超过中国中小型连锁超市目前所面对的压力。所以说，不管是在哪一个时代，不管是有什么样的管理技术的出现，决定一个企业成功的内在因素是恒久不变的。

勤俭节约的企业文化

在高深的商业理论层出不穷的今天来谈论勤俭节约好像是有些过时，甚至会令到一些读者大失所望。当每个竞争对手都可以轻而易举地花钱购买到最新式的设备，聘请最有经验的职业经理人，提供最为齐全的商品品种的时候，连锁超市企业似乎注定了要成为众多双胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我们还不需要绝望，在硬件设备同质化的今天，企业文化再一次成为了我们的克敌法宝。零售行业发展到今天早已变成了一个微利的行业，勤俭节约的企业文化不但没有因为新技术的出现变得过时，反而变得比以往更为重要。

当山姆.沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，化几美元理发，也曾经因为一个沃尔马的经理人忘记了关灯而雷霆。如果你走进任何一家家乐福的店面，去参观他们的经理人办公室的时候，你一定会大吃一惊，这些世界500强的经理人的办公室可能简陋狭小的连你都为他们感到愤愤不平。“的浪费，在宜家是一种致命的过失”这句话也早已写进了宜家的管理手册中。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。实际上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销。对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。发展到今天，勤俭节约的精神仍然被他们的管理人员奉为天条，这个现象值得中国的中小型连锁超市深思。

对于国内的许多超市经理人，张口闭口都是现代管理理论，但是他们却忘记了，勤俭节约是零售这个古老的行当里的最基本的法则。装修气派的办公室，出行的豪华汽车在中国大部分稍有一点规模的连锁超市企业里边早已蔚然成风。零售业不需要空洞复杂的理论，需要的踏踏实实的，甘于艰苦的实干精神。如连这个零售业最基本准则都做不到的话，中小型连锁企业的发展都将只是空中楼阁。中国的中小型连锁超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是培养一种近乎于残酷的勤俭节约的企业文化，没有这种文化，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。这种文化不应仅仅是写在店铺的管理手册里的，更重要的是首先体现在企业的高层***的身上。在任何一个时代，是组成企业的人而不是机器决定一个企业的成败。中小型企业虽然没有足够的资金去购买最为先进的设备，但是当勤俭节约的这种企业文化都深深的烙在每一个员工的心理的时候，意想不到的变化就能够出现。最为著名的例子就是宜家“自助组装家具”的发明。正是一个员工的成本意识，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。

独特的市场定位

目前中国本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。

在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。中小型连锁超市的资金实力，经营规模，配套管理体系与连锁巨头们相比，简直可以说是不堪一击，唯一可以取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营！根据零售业的定位理论，只要在以下5个关键领域之一做到最佳，商店就能胜出：品种（丰富）价格（廉价）时尚（流行）服务（便利）迅捷（快速）。实际上，像沃尔马，家乐福这样的零售巨头在这些方面都表现得十分出色，但是正因为他们力争在这5个方面都保持优势，因此任何的一个单项都仅仅是优秀，而做不到最佳！

下面我们列举美国本土的一些优秀企业，他们在沃尔马最为强势的本土却取得了骄人的成功。

种类杀手（品种丰富）：这类商店在某一特定类型的商品上提供最齐全的品种。如家居装潢方面的家得宝（homedepot）宠物食品和用具方面的聪明宠物公司（PetsMart）家用电器方面的百思买（Best Buy）儿童玩具方面的玩具反斗城（Toys “R” Us）办公用品方面的办公仓库（Office Depot）。中国的中小型超市连锁完全可以在某一特定类型的商品上面仿照这样的思路，提供比零售巨头们更加丰富的选择。

质优价高的折扣（时尚流行）：这类商店推出了对高级产品的折扣，口号是“时尚而又便宜”。如目标公司（Target）这家公司的目标与沃尔马是一样的，那就是提供高折扣的商品。但是不同点是这些商品都是流行和时尚的产品，而非沃尔马店内的大路货。模仿他们的战略，中国的中小型公司不一定要在零售巨头们降价打折的产品种类上去打价格战，而是取田忌的策略，将另外的一种产品组合作为自己长期降价的对象。

价格杀手（廉价）：即使沃尔玛很难使其他零售商在低价方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能够在低价（低成本）上和它抢生意。更低价的关键是在牺牲其它方面的利益基础上获得的。如大乐（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他们的基本特征就是抛弃了许多竞争对手认为非常重要的东西，只针对低收入阶层。中国的中小型超市连锁可以学习他们的经验，产品不求多而全，服务不求尽善尽美，但是却提供给部分对价格敏感的消费人群他们所希望的价格。

便利服务（便利）：柒拾壹（7 eleven）是这类商店的代表。他们商品的价格要远远高于同类商品在沃尔玛的价格，但是由于提供了地理位置的便利以及购物时间和购物流程的便利，成为了美国国内店数最多的连锁体系。目前这种便利店在中国已经出现，并形成了一定的规模，但是由于社会消费观念的不同，目前便利店在中国获得长足的发展时机还并不成熟。

免下车服务（快速）：节省时间的免下车服务为许多的商店带来了竞争优势。甚至沃尔玛自己的社区店（Neighborhood Market）也增设了为顾客购买药品而开设的“免下车”窗口。虽然这种服务目前并不适合中国的消费市场，可是快速付款的理念仍然可以为中小型超市带来一定的启示。

以上的商店并不是因为他们的对手（沃尔马等零售巨头）的疏漏而侥幸胜出，为了实现在某一特定领域里做得最好的目标，这些零售商竭尽了公司上上下下的全部力量，只是他们经营的根本动力。通过以上对美国零售市场的分析，我们发现中小型连锁超市成功的因素是能够找到自己不同于对手的独特市场定位。只有根据自己本身的，在某一个领域建立自己独特的市场定位，差异化经营，并努力做到最佳，才能避免同质化和残酷的价格竞争。

开一个500平米的超市需要多少钱

加盟个超市需要多少钱?一般来说，以加盟的方式开连锁超市，至少需要投入20-50万左右。由于每家超市所在的城市不同、选择的商圈区域不同、面积规模不同，各项费用都不一样，可以说个体差异还是很大的。下面就具体分析下开店期间所需的各项开支：

1、租赁费：开超市需要租赁店面，而且面积不能太小，毕竟品类比较多，都是需要占据空间的。一般来说，小型超市需要在100-500平米左右，标准超市是500-1500平米，大型综合超市都要在2500平米以上。预算租金时，要结合城市区域、地段面积等因素来分析。

2、手续费：超市在正式营业之前需要办理的手续比较多，各个环节都是要花钱的，当然这个手续费在总投入费用中的占比相对较小。

3、装修费：装修超市不需要太高的标准，一般都需要统一形象风格，由总部提供图纸方案，规定标准即可。

4、进货费：所有的货物都是由总部统一配送，一般的品牌都有自己的供应链，厂家直供价格实惠很多。具体的进货量及进货品类，也要协商确定。

5、人工费：开超市是需要聘请员工的，售货员、收银员等都不能少，当然员工数量也要看店面大小和实际需求。

生鲜电商哪个好？

金额是40万元左右。

一、投资预算方案

由于超市的规模有限，投资额度也不用太高，具体事项如下：

1、首付房租：三个月租金7500元。

2、装修：门面：三米长的灯箱：500元，防火板：三块540元，钢化玻璃拉门：1000元，门脸、门口地面、门前地面的整修：700元。卖场地面：1200元。墙面：简单刷白，800元（含人工）。窗户：两扇一公分厚落地橱窗，约500元。卷闸门：门、窗共三帘，约1500元。灯：强光射灯，2450元。电路改装：由于是民用电改成商用电，要和电业局协商，此项费用大概3000元。其他小物料：大约800元。

3、固定资产立式敞开冰柜：一组约需15000元。冰柜：两个，约3500元。货架：双面四层、长1.2米，400元左右，可摆放25节，共10000元。收款设施：小型超市无力配备防盗系统，收款机只用一套老式带屏幕、手敲价格型即可，约2000元。合计：30500元。

4、开办费用办理工商执照、税务等相关部门手续：约需1500元。打价器：一个，500元。收款台、椅：200元。价签、收款纸、账本等办公用品：100元。店员服装：两套，200元。开业宣传费用：500元。饮水机：110元。其它杂费：500元。合计：3610元。人工：一组装修队，10天约需3000元。以上装修费用合计：15990元。

二、经营品种

超市经营的范围分为两大系列（日用跟食用）十几个种类上万种商品。本着便民的原则，在种类的选择上要尽量求全，可挑些大众化的、质量、价格都适中的商品，大致可分为以下11类千余种商品：日用系列：3类，化妆品、洗涤用品、卫生用品。食用系列：8类，熟食、冷鲜、酱菜、干调、小食品、糕点、豆奶、酒水。

在营业面积和经济实力都有限的情况下，只要经营理念和眼光能盯准消费者的日常实际需求，相信开花必有结果时！

三、铺货款

考察过一家500平方米的超市，它首批进货约5000种，金额是40万元左右。

到此，我们超市的投案预算总额为：45.76万元，其中装修开办5.76万元，货款40万元。

想开一个超市需要准备什么？

这几款APP 我经常用的是盒马鲜生、叮咚买菜，如果说这几款APP哪一个更好更有优势，我们先来看看它们的发展情况：

1. 盒马鲜生

这是我第一次用来在手机上下单的APP，那时候还是要送配送费的大概5元，现在也免费配送了。盒马鲜生的特点就是：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门，这一点很了不起。能做到30分钟配送速度，在于算法驱动的核心能力。

我在盒马鲜生店内看挂着金属链条的网格麻绳，感觉很新奇。

这是盒马全链路数字化系统的一部分。盒马的供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的。从商品的到店、上架、拣货、打包、配送任务等，作业人员都是通过智能设备去识别和作业，简易高效，而且出错率极低。整个系统分为前台和后台，用户下单10分钟之内分拣打包，30分钟实现3公里以内的配送，实现店仓一体。

我用了很长时间盒马鲜生，只有一次是因为台风晚了半个多小时（可以理解），其它时候都是在30分钟内送到。

2. 叮咚买菜

用叮咚买菜是因为我搬家在电梯广告里看到的，就下一个试试。用了以后感觉还可以，上面的菜要比盒马鲜生便宜一点。所以我现在用的最多。

叮咚买菜也是没有起送费，没有配送费，下单买根葱也送，30分钟内到达。

自建社区前置仓服务上海近3000个社区。24小时内不满意可申请退款。

3. 朴朴超市

目前朴朴主要深耕福州、厦门市场。 30 个前置仓服务福州市区，每个前置仓500- 600 平米（也有说800- 1000 平方），有 3500 左右SKU，每个前置仓服务1. 5 公里范围， 30 分钟送达，满 19 元免 3 元运费。主要的竞争对手是永辉超市。

4. 美团买菜

美团买菜的最大优势是，强大配送团体。美团旗下生鲜业务美团买菜在深圳首批开设了9家线下服务站，为社区居民提供手机买菜服务，覆盖深圳南山区、罗湖区、龙岗区、龙华区、宝安区。将来肯定会在各大城市陆续发展开来。

当然会有好多生鲜电商，比如永辉超市、呆萝卜、饿鲜达等。

总结以上各大生鲜电商的特点来比较：

盒马鲜生：背靠马云和阿里巴巴有强大的，叮咚买菜：价格和服务更有优势。

美团买菜：有很强大的配送团队，竞争力也很强。

朴朴超市：在当地的口碑也不错，但要加快扩张的步伐。

哈哈我正好是这几家的供应商，同时我也经常在这几个平台上下单，说说我的看法。

盒马是最先规模的把这个事搞起来的，背靠阿里这个大树，进行了很多的试错。从最开始的海鲜品类，一直到全品类的扩充，盒马经历了很多的阶段：期初的爆款引入，其中的全品类线上线下扩充，然后是特色产品重点合作开发，再然后是自由品牌的开发以及品牌联合爆款开发，到了目前的盒马X。盒马一直延续的还是阿里的爆款开发思路，也利用了跨界合作思路，目前是菜利用Costco和山姆会员店的精品爆款思路。

产品上有特色，但是就像Costco和山姆会员店一样，下沉到三四五六七八线城市是个问题和难点。

我跟叮咚买菜合作是比较久的，叮咚对于买菜这个场景是最坚持，最专注的。虽然目前的前置仓存在流量问题，但是我个人认为，叮咚也是在这个赛道上最容易跑出来的。未来的盈利模式，一方面是生鲜供应链差价盈利，另一方面也可能是流量变现盈利。

另一方面，从生意角度上来看，叮咚没有把自己封闭起来，充分利用每个区域的供应链，并没有限定和保护；同时，叮咚的思路并不是最低价引导，对于高中低的产品都会有所涵盖。生意角度，能够开放，愿意合作，我认为就是有商业感觉的。

个人对朴朴不看好，一方面品类上做的太杂，所有玩家都是竞争对手，社区团购也涉及；另一方面，供应商都是福建的小圈子，没有充分利用当地的供应商，这种生意思维导向很成问题。我跟一个生鲜购聊合作，我们自己的模式是提供原材料和配料找代工厂合作，这个购参观完工厂之后，直接跳过我们去找工厂进行产品开发，还要我们的配料表，不讲武德的同时，也体现了这家企业对生意的理解，以及对于生意合作伙伴的态度。

所有朴朴人努力的结果就是，一直在福州和广深徘徊，市场被打的喘不过气。

美团买菜并不是美团的重点项目，美团优选才是。

美团擅长精细运营和流量体系建设，供应链也是流程化管控的很好。跟美团做生意比较简单，但同时流程上的固化，导致活力不错，每个岗位权限不足，没有生意空间。

美团自我开发了象大厨品牌，几乎所有的产品都在找工厂代加工。我理解要做好一个平台，更多的是引导和创造生意的机会，让更多的人一起来做生意，那么这个平台才会释放更多的价值。美团心思不在美团买菜上，一路贯彻就是最低价策略，同时找了代加工进行囤货，个人不太认为这是一个好的思路。

美团买菜跟快驴都是王兴夫人在管的项目，看看快驴的现状，也就知道美团买菜的未来。美团要的事运营效率和流量渠道，并不愿意扎根在这个赛道或者说把这个生意做成盈利的项目，所以效率更高和粘度更高的美团优选才是主力项目。

综上，未来我看好盒马冲击Costco和山姆占据的中高端市场，同时看好叮咚的下沉和中低端市场。

深圳没用过朴朴，也不知有没有。现仅针对另三家分享感受。

美团，存在配送区域未全覆盖问题，我家就在上塘地铁口边上，竟然不配送，足以说明，我不是他们的目标客户。

盒马，去过盒马以及用过的朋友们都知道，盒马的菜贵，加上几乎每天的线上蔬菜等我上去买时都卖完了，所以我在盒马基本只买肉和海鲜。超级喜欢他们的日日鲜产品，真的很新鲜，另外，每件商品都会有推荐的制作菜式和评论，这点很贴心。最后，盒马的配送员素质不错，一个个精神饱满又有礼貌，加分。

叮咚，第一次用就感觉很惊喜，因为原来用的每日优鲜，相比之下，叮咚的菜品多得多。但叮咚的绿卡会员单次优惠不了多少，长期买划算。另外要吐槽的是，叮咚的花样太多，什么领饲料赚积分（收货才能领）等等等等，让我这种耿直老阿姨很不喜欢。对，最后还要吐槽下叮咚的配送员，每次给我打电话自报家门的时候，总让我听成他是京东快递的。。

综上，不能只依赖一家买菜，就像逛菜场也要货比三家，多逛逛，有乐趣。顺带给每日优鲜拉下客，其实每日优鲜除了肉不算太新鲜，菜品不太多之外，价格还是很合适的，适合不太做饭或者就一个人在家做饭的朋友。

你好，你所提到盒马、叮咚、朴朴和美团都是当前生鲜领域的佼佼者，如果要论优势没有一个是绝对优势，都只能是相对优势，最终谁能占领更大市场，谁能经营更持久才是真正的优势品牌。

我们可以从以下方面看看四个品牌之间的差异化：

首先，四个生鲜品牌的共同点

他们都是涉足生鲜市场的品牌，都是取电商模式和快速配送为特点，服务的产品都是生鲜类，包括蔬菜，海鲜等高频消费的产品为主打。

其次，四个生鲜品牌的差异点

其实每个品牌能够成功都有自己独特的优势与定位，这是他们的生存之本。我们可以看看都有哪些差异点：

1、从地域品牌角度看

叮咚买卖是从上海起家，朴朴是从福州起家的，这两个品牌相对属于区域品牌，目前分别是上海和福州为核心战场，然后开始从区域向全国进军。目前他们各自主战场已经取得成功，从区域向全国拓展能否适应市场和资本能否充足都是对他们有考验。

盒马鲜生虽然是从上海起家，但是背靠阿里的强大网络与资金实力，可以快速全国布点打战。而美团买菜同样是被靠美团网的，因此，盒马与美团更应该是全国性的品牌，他们可以快速在全国各地布点打战。

2、从市场主打目标消费群角度看

叮咚买菜和朴朴超市都是通过在社区布置前置仓的模式，重点以服务周边3公里以内社区居民的生鲜消费为主，他们的真正竞争对手其实是传统的线下超市。

盒马鲜生主要是通过办公和社区汇聚的中高端人群为对象进行布点的，他是以满足精英白领阶层包括上班用餐与下班的生鲜需求为组合。

美团买菜主要是依托美团团购和美团外卖汇聚的中小餐饮商家为对象。因为这些餐饮商家多数是个体或小型连锁，供应链是短板，美团其实是取长尾营销模式为这些商家统和服务。

3、从未来发展的角度看

朴朴超市目前在福州厦门拥有一定的优势和市场地位，取社区前置仓的运营模式目前已经开始往广州深圳等进军，他的优势团队与供应链主要集中在福建，未来全国拓展能否快速解决本地化的供应链是个挑战，因此，未来发展还要看广东市场战况，但是想要快速拓展全国是难度的。

叮咚买菜与朴朴超市比较类似，目前虽然开始往外拓展，但是其他区域的成果都不如上海，能否把上海深耕经营的供应链有效复制出去同样是个挑战，全国快速拓展难度同样不小。

盒马鲜生作为阿里新零售市场的主力军，它的未来发展模式不会太固定，因为它所探索的核心是新零售，而不只是为了做生鲜市场，目前深圳已经新开的盒马里品牌我们又看到了新的商业模式。因此，盒马的未来发展主要是以创新和探索为主，一切皆有可能。

美团买菜走的战略路线与其他三家的区别还是很明显的，美团真正的客户就是那些大大小小的商家与商店，它会是美团无边界业务战略中的一环，主要还是会在美团网的生态理念持续发展。

总结：我们不需要去对四个生鲜品牌孰强孰弱作出定位，如果再等10年，他们仍然活跃在这个生鲜战场上，而且占据一定的市场地位，那么他们都是成功的。

平常依靠促销和补贴的生鲜电商爆发生机，像每日优鲜、盒马鲜生、叮咚买菜、苏宁生鲜、中粮我买网、本来生活、顺丰优选、朴朴超市等等，疫情之间，订单猛增。据统计，2020年除夕到初七，小程序生鲜果蔬业态交易笔数增长149% ，社区电商业态交易笔数增长322%。

而这一次疫情影响，反而盒马鲜生，叮咚，朴朴等等一些新零售形态的买菜似乎一拥而上了，如果你去体验过着这几家的话，确实能够发现它们的一些不同。我们大致说一说。

一部分生鲜果蔬等等电商，属于自营。比如，盒马鲜生、美团买菜、叮咚买菜！

一部分生鲜果蔬等等电商只是起到了平台作用，实现商家入驻模式。

盒马鲜生。给我的感觉是，它的菜品几乎没有什么太大的优惠活动，而且在实际的价格中相对比传统的菜市场要高一些。

美团买菜、叮咚买菜等等一些家有一些打折的活动，线上的活动也相对较多，而且在价格方面也相对便宜，比如说京东卖菜它的价格和传统的菜市场的价格相比优势也比较高，而且价格也相对有优势。

在配送时间上，我对于京东和美团买菜还是比较欣赏的，因为他们的送货时间相对较快。

在菜品新鲜度，这方面盒马鲜生表现确实好像也更为突出一些，它的新鲜度比较高。当然，这种说法也不是特别准确，因为比如说禽蛋类，或者是肉类，它们是有不同的价格的。

但是，每一个APP他们都有自己的特点，并不能以偏概全。毕竟，生鲜电商因为要考虑到生鲜的高库存、冷链、供应链，用户等诸多方面，因此怎么探索一条最适合的道路，还有待进一步的去发展。

七麦数据为您解答

其实，每一款买菜 App 都有其各自的优势和特点，不同阶段一些产品举措也会带来相应影响，让用户产生十分不错的体验。春节期间，正值疫情爆发阶段，各类买菜 App 也轮番登场，从排名上看，美菜商城表现还是比较突出的。

七麦数据监测到，从春节开始，美菜商城的排名走势不断升高，截止到目前该产品已冲进 App Store 购物榜（免费）Top4，实力赶超每日优鲜、美团买菜等其他生鲜 App，甚至超过了持续霸榜的拼多多，毕竟疫情当前，满足日常物质所需才是家庭重中之重。

美菜商城 2015 年上线，一直以 toB 端食材供应为主，今年，新型流感爆发，为阻断疫情蔓延，大量用户举家自我隔离，买菜场景也由线下转到了线上，随着生鲜电商平台订单的火爆增长，美菜商城也在春节期间转移业务重心，开放了针对个人和家庭的 toC 业务。

在 App 中可看到，美菜商城产品界面与其他生鲜 App 差别不大，水果蔬菜、水产海鲜等食材品类也是十分丰富。此次特殊时期，美菜商城成为众多生鲜产品中的佼佼者，主要胜在供需稳定、价格平衡上。

可以看到，由于用户大量购买食材，部分生鲜电商出现了菜品不全、价格上涨等问题，而以 toB 端用户起家的美菜商城有着量大、稳定的食材来源和供应商且源头直供，供应链优化，这样在满足特殊时期需求量暴涨的同时也保持了价格平稳状态，更加吸引用户。另外面对此次个人、家庭订单，美菜商城也是及时相应陆续推出小包装、蔬菜礼包、套餐等满足家庭用户需求。

这种东西前途未卜即使是马云也不是做的所有项目都能存活，不过大家只看到成功的一方面，关于这几个APp现在仍然处于烧钱的状态，就看谁的资本注入的多和久了！

我认为既然敢出和发布每个软件都有自己的适应市场的独特个性，至于实用性都不会太差，这个软件运营商比顾客实验的更多，关于优势就是看资本平台有多大的资金支持了！谁能活到最后还犹未可知！

在福建福州，一直用的朴朴，30分钟内送到家，东西好也不贵，但这段时间用盒马较多，虽然路远要加快递费，但好在零点预约，基本能买到所需，且盒马海鲜确实不错。

叮咚买菜

上次在叮咚买菜买了一个大西瓜，切开里面坏了，打平台电话，直接给退款了并送了一个新的西瓜过来，觉得体验不错。

我老婆说叮咚和朴朴的稍微便宜点，盒马稍微贵一点，不过海鲜都是盒马上买的。美团买菜没用过。

坐标深圳，这几个买菜平台除了美团买菜其他平台我们都经常用，尤其是今年疫情期间，就靠这几个平台了，下面是我们使用这几个平台的一些感受：

盒马鲜生

盒马是阿里旗下的，盒马的东西很干净，但是如果你家附近就有菜市场或者超市的话，那盒马在生鲜这块的竞争力并不强，主要是因为价格高。

但海鲜是真的不错，海鲜市场缺斤短两现象严重，但盒马不会，海鲜市场会注水，带里子也是装水，而盒马打称的时候还会给你把袋子里面一点点水给你放干净。

盒马的生蚝不错，我基本每周都会买，30元一箱，有20个左右，很新鲜。

叮咚买菜