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1.开家华为体验店怎么样？

2.电脑销售个人总结

开家华为体验店怎么样？

开家华为体验店还是不错的。现在华为手机的质量和口碑都不错，销量也是不错的，另外华为还出了笔记本电脑、耳机、平板等产品，所以开家华为体验店是一个不错的选择。

一般一个城市的华为体验店旁边一定会有友商的店铺，比如说Vivo、oppo线下商铺。在今年华为P30发布后的一段时间，对比华为体验店的人山人海，旁边友商店铺人就有点寥寥无几。

华为体验店是华为技术有限公司旗下产品线下的销售渠道。线验店，即使不购买任务产品，用户也可以在店里体验华为新出的产品。

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为消费者业务产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

电脑销售个人总结

嘿嘿、我也是啊~ 今天我刚那这份给老总看看 哈哈~ 也不知道怎么样。 你也要 给你吧~

经销商篇

目前，不管是家电业还是IT业，都有一个流行的说法，那就是“渠道决定销量”。所以几乎所有的厂家都把渠道的建设当作是工作的重中之重，我们神舟也不例外。在竞争中不断有老经销商退出，新经销商加入，很有“围城”的味道。在这里，我想就我接触过的比较优秀的经销商的共性作一个总结，即我认为一名出色的经销商应该具备以下几个特点：

一、具备对市场判断的前瞻性

设某神舟电脑经销商在当地电脑城内开一家店面，每月可净盈利8000元，开两家店面每月合计净盈利却只有6000元，开三家店面每月合计可净盈利3000元（新开店面后销量未必会随店面数量正比增长，但开支却几乎伴随店面数量同比增长），那么该经销商应该在当地电脑城内开几家店面？

A 一家 B 两家 C 三家

我想大多数经销商会选择A，因为这样可以用最小的投入换取最大的产出。在实际操作中，大多数经销商也是这么做的。但我觉得，这个问题本身其实没有确定的答案，因为在回答这个问题的时候我们都默认了一个前提，那就是“在没有其他经销商介入的情况下”，而这个前提在现实中是不确定的。所以在回答这个问题之前，我觉得首先要讨论的是如果该经销商只开一家店，会不会有其他人也在该市场开一家店？记得2002年暑在深圳蛇口区打工的时候，我住的小区内新开了一家药房，原来小区内已经有了一个药房，新开的药房和原来那家是同一个老板。闲聊中，那位老板告诉我，原来那家药房每月可盈利3万元，新开这家后，两家店的每月盈利合计才1万元。于是我问他：那你干吗还新开一家呢？盈利减少了，反而要投入更多的资金和精力？他笑一笑对我说：“如果我不再开一家，其他人看到我这里利润不错，肯定也会想法子在这个小区内开一家药房，小区市场就这么大，到时候两家肯定要打价格战，那时候我这个店盈利最多就五千元，每天还得提防着竞争对手。那还不如我自己开两家，这样外面的人一看，小区内的药房市场已经饱和了，没什么利可图，自然不会介入。这样，我每天只要管好购和服务。表面上看，新开这家店面我每个月盈利减少了两万，但从长远看，我牢牢掌握了这个市场。”我一直对那家药房老板的见解留有很深的印象。去年在神舟电脑总部实习的时候，我还抽空去了他的店面，那时他已经开了第十二家连锁店——亚洲大药房龙岗分店，就在华为附近。言归正传，我觉得目前我们的许多经销商就缺乏这样的认识。比如某地，有一座比较完善的电脑城，我司已经在电脑城内有一位客户A，店面位置在电脑城的二楼，位置一般，但销售情况和盈利情况都比较好，经销商忠诚度也比较高。但伴随着装机业务的没落和许多地方品牌的退出，当然也包括我们业务员的努力，必然会有新的经销商加盟神舟。而一旦新的客户加入，必然会导致客户A销量和单台利润的下滑，但设该经销商居安思危，在顺利的时候在电脑城的一楼再开一家店面，与楼上的原有店面形成呼应，这样即使当时会付出一定代价，却能大大加强了对局面的控制力。现在许多经销商抱怨我们到处开客户，却不会去反省为什么我们会到处去开客户。在大多数情况下，答案很简单：因为该经销商没有居安思危，在顺利的时候没有去抢占更有利的位置，没有将当地的市场进行充分的开拓。对于这个话题，我觉得可以加以引申并得出一个观点，那就是一名好的经销商应该善于判断什么是决定问题的本质因素并就此作出前瞻性的决策。

二、完善的内部奖励机制

通过观察我们可以发现，不论什么品牌，一家好的专卖店，其店员肯定是得到了充分的激励，具备昂扬的斗志。这种激励肯定是通过其内部的奖惩机制来完成的。因此，绝大多数经销商都给销售人员制定了奖励制度，但在现实过程中我们也会发现，同样的制度，在许多经销商那里却行不通，或者说其内部奖励机制没有起到相应的激励效果，甚至慢慢被废止。而他们却始终在制度本身上找问题。我觉得，其实他们在制定奖励机制的时候忽略了一个重要的前提，那就是“明确的职能划分”，而“明确的职能划分”又有一个前提，那就是“在销量达到一定规模的基础上”。所以，在我看来，一位经销商在制定奖励机制前应该思考的首要问题是：“我目前的销量有没有达到制定奖励机制的底线？”就神舟而言，如果一位经销商只经营神舟，我觉得月销量三十台以下，制定以销售人员销量为考核指标的考核制度是没有必要的。因为这时候很难对员工的职能进行明确划分。但这并不意味着不需要对店员进行激励。在这种情况下，我倾向于以经理对店员的感性认识作为激励的依据。当经销商的销量达到一定规模，就神舟而言，三十台以上，最好是五十台以上时，我觉得一位好的经销商就应该对其员工职能做出明确划分，客服管售后，业务管销售，会计管资金，划分明确后再根据不同的岗位制定不同的奖励机制。在实际操作中，许多经销商家的店员，今天可能再做售后，明天有可能在做销售，过两天又去送货。岗位都无法固定，如何进行考核？明明是职能划分的问题，却始终在考核制度上下功夫，今天以销量为考核指标，明天以销售利润为指标，花样变来变去，却始终无法实行。

三、充分合理地利用厂家的

公司一旦登记注册，就被称为法人，也就同时具备了法人格——追求利润最大化。于是，往往作为公司法人代表的经理、老板也就同时具备了作为法人代表的法人格和作为自然人的人格。在许多情况下，二者并不矛盾，但在有些情况下则不然。作为经销商，学会合理利用厂家的则是必需的。遗憾的是，我们的许多经销商都非常可爱，还以不依靠厂家的扶持为荣。我始终认为，会合理利用各方的经销商是聪明的经销商，是懂得经营的经销商。

四、善于维护老客户

老客户的维护，应该是一个老生常谈的问题了。这个问题可以说涉及了从接待到销售，到售后服务的全过程。我相信大多数经销商都比我有经验，在这里我只是想探讨一个除上述过程之外维护老客户的新途径——客户关联。在与各经销商接触的过程中，我发现烟台国力家有一个特别的现象：他会对大多数客户的职业进行归类，比如影楼老板、酒店老板、广告公司老板等等。经过进一步观察，我发现这样做至少有以下两个好处：1、在一座中小型城市里，同一个行业间的业主往往都比较熟悉。这样，当某位新的单位客户表明职业后，该经销商总能说出一两位该客户比较熟悉的同行。比如，某影楼老板去买电脑的时候，他就会说：“A影楼的机器是在我这里装的，他们老板……B影楼的机器也是我装的，他们老板姓什名谁……”这样就很容易取得新客户的信任；二、在日常工作生活中，该经销商会尽量帮助他的老客户招揽业务，并借此维持与老客户的信任关系。比如，他一听说我打算在烟台找一家广告公司做广告，他就会马上联系在他家买过电脑的广告公司，帮助其介绍业务。一方面既帮助我解决了找广告公司的问题，另一方面又博得了该广告公司的好感，真可谓两头讨好。同样，如果身边有人要结婚，他就会主动帮忙介绍他所认识的影楼。经过长期的积累，与众多客户建立了良好的关系，并把不同行业的客户关联在一起。因此，我觉得他这种维持客户的方法值得我们大多数经销商借鉴。

五、重视对员工的培训

我想几乎所有的经销商都对其店员进行过培训，但这些培训中往往只注重产品卖点或者是技术方面，通常都忽视了对员工礼仪方面的培训。这里说的礼仪，并不只是我们通常说的着装等外在内容，更多的是指员工待人接物时的措词等细节。换句话说，我觉得一位好的经销商应该培养员工的尊卑感。人与人之间是平等的，但在公司里必须有上下之分。那些业务比较好的客户，其员工往往都比较有礼貌，能分清楚在不同场合下自己的身份，该是经理间的对话时，绝不插嘴；该是业务员间的交流时，不卑不亢。

六、做那些自己认为值得做的事

在现实生活中，明知故犯的其实不多，更多的是明知道是对却不愿意去做。好比我们明知道好好学习是对的，但未必会好好学习。经销商也一样，明明知道把彩页盖上自己公司的章每周在电脑城内发一遍是对的，但就是懒得去做。明明知道人流稀少的时候应该派自己的业务员去门口发彩页招揽客户，但偏偏懒得去做。明明知道要好好打理店面，但却偏偏欺骗自己说这样做没有效果。是代价太大吗？不是。我们往往不是不知道如何去做，而是老在欺骗自己说这样做没有必要。骗自己骗多了，慢慢地也会相信的确是没有必要。而一位好的经销商总是能突破自我，执着地去做自己认为正确的事。

当然，要成为一位好的经销商还必须具备很多其它的因素，比如良好的资金链等等。在此，我仅就上述几个方面提出我的看法，有可能是旁观者清，也有可能是“不是局中人，不知局中事”，纸上谈兵而已。

营销篇

在各品牌电脑厂商中，我想我们神舟应该说是最注重营销的。我们在日常工作中也的确在营销方面花费了很大的精力，发彩页、举KT板、撑支架、扯条幅、打广告。事实证明，我们的日常营销是很有效的，以致于TCL、海尔、七喜等品牌纷纷开始效仿。但在个别方面却存在瑕疵，在这里，我想谈谈我对一些营销细节的看法。

一、如何调动发彩页的营销助理工作时的积极性？

现在各地电脑城门口都安排了人员在门口发彩页。有意思的是，许多时候，我们那些发彩页的营销助理要么站在电脑城门口发呆，一副若有所思的样子。要么非常机械地拿着彩页见人就发，甚至见到我们这些穿着制服的人员也会神情麻木地把彩页发放到我们手里。其实，这种现象也可以理解，毕竟发彩页是一种待遇偏低而又非常枯燥的工作，特别是人流稀少的时候，更是非常单调。我觉得，要改变这种状态，要从以下几个方面入手：首先，在人员挑选上宁缺勿滥，尤其忌讳聘用那些熟人介绍来的人员，那会给以后的管理带来相当多的麻烦。其次，要对彩页发放人员进行不断的培训，并对每天的工作做简单的点评。因为我们发彩页的人员大多数都是在校的大学生。除了想获得相应的报酬外，她们大多渴望在兼职的时候能够学到一些相关的经验作为以后找工作的筹码。一旦她们觉得发彩页这种工作非常简单没有技术性，她们的心理往往会有比较强的失落感。所以我觉得有必要通过培训来让她们认识到发彩页工作的重要性和技巧性，然后在实际工作中培养她们的成就感。再次，加强与营销助理的互动，培养她们的参与感。我想，让发彩页的营销助理每个星期写一篇不少于150字的工作总结是一个不错的想法。听上去这个主意好像有点荒谬，而且会遭到她们的抱怨。但通过观察我发现，这种抱怨是口头上的，她们其实很喜欢写这样的总结，把她们发彩页过程中的一些想法表达出来。当然，我们应该在事前对她们进行一定的引导，比如让她们对市场的人流进行观察，让她们对其他品牌的营销进行观察等。工作报告收上来后，再逐个对其进行点评交流。至于她们写的是什么内容无所谓，写得好不好也无所谓。关键是通过这种报告反馈的形式让她们感觉得到了充分的尊重，这样她们就会保持比较积极的心态。最后，在工作中还应为她们分配比较适当的工作量，原则是“宜重不宜轻”。如果工作本身是简单的重复，那最好让员工处于不停工作的状态。

二、如何增强我们店面的时尚感？

虽然大家在正式场合下都不提，但在内部却有个公认的看法，那就是从总体上看，我们的专卖店大多缺乏时尚感。而且也不知道到底是哪个地方不对劲。大多数人将其归咎为我们给的装修费用太少，但我想除此之外还有一些其他的因素。

1、标识色的滥用

提起可口可乐，我们会很容易想到红色，。提起非常可乐我们则很容易想到蓝色，年轻。标识色的作用在于将企业名称和内涵通过颜色表达出来。那么说起神舟，毫无疑问我们会想到**。**是一种非常显眼的色调，因此我们的专卖店在电脑城内总是很显眼，我们的小黄标也非常引人注目。装修过程中，以**作为我们店面的主色调是无可厚非的，但我觉得现在我们的许多专卖店都存在对**调的滥用现象。走进任何一家神舟专卖店，我们会发现，背景墙是**的，小海报是**的，价格标签是**的，条幅也是**的，店面内粘贴的小广告还是**的，更有甚者，有些经销商家的凳子也是**的。大面积的色块堆积，一进入店面就给人一种晕眩的感觉。所以，我想在突出我们的**主色调的前提下，我们是不是应该在店面装修方案中加入一些冷色调，借此与背景板形成反差，对背景板形成烘托效果。比如，用黑色的托架，绿色的标签等。因为没有区别就没有对比，没有对比就无法突出重点。

2、店面布置缺乏层次感

这里说的层次主要包括两个方面的含义：空间上的层次和色调上的层次。至于色调上的层次，指的是第一点所说的色彩搭配，在这里不再赘述。我主要想说的是空间上的层次感。目前，一家标准的神舟店面通常是一个背景板、两排标准柜、一张桌子，非常简洁，但略显呆板。通过对其他品牌专卖店的观察，我发现有两点可以值得我们借鉴：1、对不同几何图形的综合运用。方形让人感觉严谨，三角形让人感觉凌厉，圆形让人感觉安全，椭圆让人感觉温和。每种形状都会表达出特定的感彩。我们现在的店面中却几乎只能看到方形。有些可能是因为出于节约材料方面的考虑，但我想有些地方还是可以运用一些其他图形，加入一些其它形状的；2、物体摆放上的层次感，简洁和单调是两码事。走进其他品牌的精品店，我们可以发现他们在物体的摆放上非常有讲究，除了店内布置了各种各样的小挂饰外，他们的笔记本和台式机并不一定会齐刷刷的摆成直线形。稍大一点的店面还会在中间摆上一两个展柜和样机。而我们的店面则通常是左边一排，右边一排，最多背景墙下面还有一排，没有任何点缀，哪怕在店中间的桌子上铺块点缀用的桌布，在收银台上放盆花也好啊。

3、印刷品的滥用

长期以来，我们的经销商在营销方面严重依赖神舟总部，彩页是我们印的，条幅是我们喷的，海报是我们印的，价格小标签是我们做的，吊旗是我们做的，发彩页的人员是我们雇的，X展架是我们做的，甚至有些地方的条幅还得我们去挂。被动的等待，使许多广告未能起到最佳的宣传效果。从我认识的角度出发，我认为我们可以从以下两个方面着手加以改善：一，加大对店面形象的稽查。虽然我们现在有了比较明确的展示中心考核制度，但这些监督工作都通过分公司来操作是很难得到贯彻的，因为分公司和经销商之间有利益的重叠。在这种情况下，我觉得建立新的稽查机制应该会起到不错的效果。比如在各大区委派独立的人员负责营销稽查，该人员不属于分公司编制，直接向总部负责。或者通过网络招聘各主要城市的在校学生，实施暗访稽查。虽然这样会花费一定的代价，但对我们的营销执行力会有很大的促进作用；二、增加对店面布置创新部分的奖励。目前，我们的展示中心考核主要考核的是执行部分，即考核该店面是不是符合我们的要求。但我们不可能规定经销商应该在店内某个位置摆一盆花，在某个位置摆点小饰品，在某个位置贴一张手写海报。所以我建议在考核中能加入对经销商自主创新部分的鼓励，对那些善于做店面的经销商给予额外的奖励，奖励可以是物质上的，也可以是精神上的。

关系篇

分公司与经销商之间的关系

我经常在想，分公司在日常工作中的角色是什么？是一个服务性平台还是一个管理性平台，或者是一个沟通性平台？当然，不同的人有不同的看法，甚至许多人会回答说“分公司既是一个服务平台，又是一个管理平台，同时还是一个沟通平台”，这样的答案肯定不会错，但也就失去了讨论这个问题的意义。我个人倾向于认为分公司应该是一个管理性平台，即主要通过对制度的制定、执行、监督和反馈来完成销售、压货等任务。这与服务性平台或者沟通性平台的工作方式是有区别的，这两种平台主要依靠与经销商的个人关系来完成对经销商的管理。不同的分公司经理会取不同的方式……

办事处人员与经销商的关系

应该说我们和经销商之间是互惠互利的关系，我们应予经销商充分的理解。而从经销商的角度出发，也应宽容分公司的难处，发生不快的事情时双方心平气和的进行交流。“水至清则无鱼，人至察则无朋”，绝大多数时候，我们仅需让对方知道他犯错了，而无需让对方承认错误，二者之间存在很大的差别。

让客户知道你的好

通常，我们都把赠与简单的理解成物的交割，但实际赠与过程应该包括两个方面：即物的所有权的实际转换和心理上的转换，这两个部分可能不同时发生甚至只发生一个，相比而言后者更重要。比如，某人中了500万的**，从心理上说当他发现自己的**号码和头奖号码一致时，虽然还没有拿到钱，但这个人已经认定钱是属于他所有了。而我们在工作中往往忽视这一点，主要表现在胡乱承诺和滥当老好人上。比如，某经销商装修，经销商的心理期望值是公司给予1000元的补助，但装修前分公司经理承诺给予3000元的支持。出于信任，这时候经销商就已经认为这额外的2000元是属于他的了。而事后，装修报销只批了1000元，这时经销商就会觉得很失落，其感受和从他手中抢走2000元没什么大的区别。而分公司经理就有可能好人没做成反倒成了坏人。这种情况就叫胡乱承诺。另一种情况则是分公司对某客户给予了额外的支持，但客户以为这是理所当然的，丝毫不存在感激，这种就叫滥当老好人。当然，滥当老好人还有两种其他情况：欺软怕硬和放弃控制权。在经销商队伍中，总有一些难缠的客户和一些比较好说话的客户，现实管理中经常出现的一种情况就是在分配的时候我们经常倾向与那些难缠的客户，而好说话的客户则受到冷落。结果是难缠的客户越来越难缠，好说话的客户越来越伤心。最终所有的客户都变得难缠，这就叫欺软怕硬。还有一种情况是放弃控制权，有些时候由于客观原因，经销商出现一些违规现象，我们在心理上可以理解，但口头上绝对不能予以声援，甚至必须作出口头上的谴责。放任自流往往会让我们的工作很被动。所以我觉得，分公司要对客户好，但一定要让客户知道这是分公司给与的特殊关照，同时在分配的时候要兼顾公平。

心理篇

在办事处的日子是自由的，但许多时候也是寂寞的。有过迷茫，有过失落，当然绝大多数时候还是很充实的。白天工作，晚上看书。在这里，仅说说我认为比较有效的放松心理的办法，享受一下孤独，因为有时候实在是感觉压力比较大，心里闷得慌。各位要是有更好的招数，还请不吝赐教。

1、剧烈运动。心情不好的时候，去打一场篮球，出身臭汗是件很过瘾的事；

2、泡澡。想必大多数人都试过；

3、练毛笔字或者画画。字写的怎么样或者画画得如何无所谓，关键是这个过程；

4、看书。寂寞的日子里看书是个不错的选择，这也是为什么我到烟台后坚持不装电视的原因。