怎样对接天猫中台电脑系统_天猫终端

1.深度解析产品和运营

2.「B端概况」B端运营体系如何搭建-1

3.阿里巴巴除了淘宝天猫以外还有哪些强大的产品？

4.电商组织架构及职责？

5.星巴克每日新增会员50%来自阿里，是否工作压力越大越需要咖啡？

6.请问组装电脑电源怎么选？

7.从天猫美妆到河狸家，我该如何下好美业这盘棋?

11月25日 在阿里巴巴杭州西溪园区，北京汉光百货、上海百盛集团、深圳益田假日、重庆星光、武汉武商集团、沈阳中兴商业等全国30余家重点百货业总裁齐聚一堂，共话百货商场数字化转型。

“线上消费者迁移已经势不可挡，百货商场应当尽早完成数字化转型。” 阿里巴巴副总裁李永和坦言，百货业可以更好地与电商平台融合，借力数字化带来的‘人货场’重构，通过商品力和‘零时差服务’满足消费者多场景的需求，成为数字化时代的智慧零售商。

阿里巴巴副总裁李永和：数字化既要“流量”，也要“留量”

李永和认为，数字化不仅需要“流量”，更需要“留量”。经过近4年新零售 探索 ，阿里巴巴已经拥有线上线下一体的商品、人群、物流、营销数字化解决方案，并且通过极速配送服务，实现483个城市1小时达服务，帮助百货商场迈入新零售时代，实现消费体验全面升级。

作为 历史 最悠久的零售业态之一，百货业近年来发展疲软。根据前瞻产业研究院发布的报告显示，受2020年疫情影响，百货商场客流下滑幅度接近90％。2020年一季度46家百货上市公司仅实现营业收入674.95亿元，同比下降33％，实现净利润3434.73亿元，同比下降27％。

数据显示百货业近年来发展疲软

相较于百货业颓势，互联网零售保持高位增长。国家统计局发布的数据显示，今年1—10月份，全国网上零售额同比增长10.9％，增速比1—9月提高1.2个百分点。其中，实物商品网上零售额75619亿元，增长16.0％，占 社会 消费品零售总额的比重为24.2％。

阿里巴巴副总裁、银泰商业集团CEO陈晓东:建构在云上的百货公司

“银泰来自线上的销售额日益增加，足以证明百货业数字化的必要性。”阿里巴巴副总裁、银泰商业集团CEO陈晓东表示，面向未来的数字化百货公司需要有完备的数据中台和数字化业务中台，以全面实现商品管理、财务、供应链、营销系统、组织建设数字化，以实现“建构在云上的百货公司。”

天猫同城购业务负责人项鹰分析认为，远场与近场、数字化商品与商品数字化、信息与交易的多重融合，就是天猫同城购的价值体现，能够为百货业提供彻底的数字化改造，为企业创造业务增量。

30多家百货业老总取经天猫同城购数字化解决方案

今年双11期间，上线不到半年的“天猫同城购”凭借在上海、福州、重庆、杭州等接入银泰、话机世界等新零售业务， 实现了环比900倍增长。值得一提的是，在杭州，天猫同城购上线了服饰鞋履“买一试多”服务，消费者获得了全新的购物体验，并且期待能够迅速覆盖到更多的城市。

深度解析产品和运营

没有垄断，还是有很多公司在做这块内容的，但是巨益科技确实占有较大的市场份额。

目前高端的电商OMS市场占有率比较高的是深圳巨益科技的JE-OMS订单管理系统，目前市场上用户反应比较好的订单管理软件，巨益科技的JE-OMS订单管理系统性价比相对较高，因而也获得淘品牌龙头企业如百草味、妖精口袋的青睐，其现有客户中90%以上都是年销售额过亿的大客户，该系统订单处理能力非常强，据报道，JE-OMS订单管理系统轻松处理了百草味2015年双十一当天过百万的单量，无一漏单！单这一点就可见巨益科技的技术实力值得信赖。

深圳市巨益科技开发有限公司（以下简称巨益科技）是国内第一家专业的电商OMS系统软件服务商，成立于2013年注册资本1000万人民币，团队技术实力扎实，从业经验丰富，2015年初巨益JE-OMS正式发布并且通过口碑传播的方式进入市场且仅一年时间就已经和数十家品牌企业建立了合作关系。巨益科技定位自己是一家业务主导型的软件服务商，致力于通过JE-OMS帮助企业构建一个稳定灵活的中台系统从而实现全渠道打通运营的战略部署。巨益科技秉承一对一的服务理念，目前已经在深圳和上海分别建立了分公司。

核心功能：四大中心八个核心模块

一，商品中心

在流量有限的大环境下，电商已经从技术运营进入商品运营的时代，如何把合适的商品在合适的时间以合适的价格推送到合适的平台，不能单纯的依靠Excel+人工决策，JE-OMS通过对企业供应链关键数据，平台销售关键数据，商品结构化非结构化等数据的整合形成了一套基于商品运营的中枢系统。

1.商品信息：支持结构化和非结构化商品元数据存储

2.渠道铺货：系统和平台之间的对应关系，支持多对多

3.商品分析：基于商品的相关数据维度输出不同的标签用于人工决策

二，订单中心

随着渠道之间订单交易流程趋同化和阿里云对硬件网络以及数据库的弹性升级，系统对于海量订单的处理已经不再是一个瓶颈，虽然JE-OMS日处理订单量百万级日计算量数亿次，但仍然主张更多的自动化和智能化，把基础的订单流做到极致，减小人工干预确保订单数据的快速准确流转。

1.订单列表：支持天猫，京东，唯品会，亚马逊，速卖通等三十多个B2C平台

2.订单审核：订单自动拆分合并，订单自动审核配货90%的通过率，订单批量修改等数十项个性化功能

3.订单配货：支持多仓智能配货自动分单

4.订单发货：可全部/部分发货

5.售后申请：时时同步淘宝后台售后数据

6.售后退款：自动生成退款单

7.订单对账：支付宝账单自动下载，自动核销，生成账单

三，营销中心

JE-OMS对营销活动的理解不仅限于常见的赠品策略，更多的是从商家内部跨部门沟通障碍这一难题上入手，建立了一套基于活动计划，审批，执行，跟踪的工作流，帮助商家降低因沟通产生的不必要的成本，帮助商家系统化沉淀活动的数据。

1.赠品策略：从订单，商品，会员维度细分了三十多个条件上百种赠品组合策略

2.活动报名：建立商品与平台之间活动的桥梁，品牌团，聚划算等多种自定义活动策略

3.预售活动：支持平台预售和商家预售，把预售流程化，自动化，可视化不再是一堆Excel和跟不完的货期，处理不完的订单，一切都是系统策略化自动执行

4.唯品JIT：从档期报名，自动生成拣货单，自动发货，唯品售后，档期库存调整，释放，锁定等全面与唯品会后台打通，也是唯品官方首推服务商、

四，库存中心

“蜂巢式”的库存管理方式，将不同类型（自建仓，门店仓，第三方，中转仓）的物理仓做了不同维度的切分成共享仓，独立仓，虚拟仓形成了一个二维网状库存分布结构加上10000次/秒“因子式"库存计算方法，无论你多少仓库多少SKU多少订单都可以轻松自由准确的流转。

1.第三方仓对接：百世仓储，顺丰仓储，京东仓储，菜鸟物流，新易泰，

2.WMS系统对接：巨沃WMS，富勒WMS，通天晓WMS

3.配货策略：可按照范围，距离，排序等自定义策略自由分发订单到仓库

「B端概况」B端运营体系如何搭建-1

产品和运营，天生是一对相爱相杀的冤家，但又唇齿相依。业界常说，产品搭台，运营唱戏。这句话颇能体现出，一个产品要成功，既离不开产品，也离不开运营。一，产品和运营关系认知的演进回顾我对产品和运营协作的认知，分成三个阶段：早年我负责携程旅游美食业务的时候，部门中产品和运营团队相对距离较远，产品的核心专注是如何搭建美食频道页面，如何优化信息架构，展示卖点信息，如何从用户兴趣角度出发做好POI的展示和陈列；而运营的专注是搭建美食达人体系，拉种子UGC，推动评价生产，等等。两个团队交互相对较少，各自专注，各忙各的，也没有多少冲突需要协调。在1号店和京东时期，作为前台产品的负责人，我能够强烈感觉到产品和运营的频繁碰撞。除了永恒的优先级之争，典型冲突如：运营希望开发更丰富的大促资源位，产品则希望明晰每个资源位的定位，做精而非做多；运营希望大促时一切资源为大促服务，产品则希望适当保留用户有固定习惯的栏目入口；运营希望尽可能多地曝光商品（如点击首页秒杀单品进入列表页而非单品页），产品则希望根据用户的心理诉求设定产品访问路径；运营希望通过价格认知的塑造促进销售，产品希望通过折扣真实性确保体验一言以蔽之，运营更重视短期销售成绩，而产品更专注长期用户体验，当然这背后也是我当时作为产品总监的价值观。在亚马逊中国负责全站产品和中央运营的时候，我自身的产品思维已经和运营诉求有了极大的融合，也在产品和运营团队的工作指导中有了明确的体现，产品和运营真正进入了一个融洽合作，相辅相成的境界。当然这也得益于亚马逊强大的底层数据体系，使得一切动作背后都有了明确的多维度数据支持，不再有太多怎样更好的主观之争。二，产品和运营的分类和专注点1.产品产品，从本质上来说是着眼中长期的效果，需要深入理解公司的商业模型和业务本质。产品经理思考的核心往往是下列问题：我们的用户到底是谁？他们有什么特点？他们为什么需要我们的产品？什么是我们的用户特别在乎的，什么是他们其实不真正在乎的？怎么引导能让用户操作上更懒，上手方式更容易，思考上更简单？他们到底是怎么使用我们的产品的？啥时间，啥姿势？有啥敏感因素？如何决策？我们到底是通过直接的卖货或者卖服务赚钱，还是打造社交关系链，还是通过用户规模和粘性进行流量变现？现阶段我们的核心诉求到底是为了扩大规模，还是追求销售，还是追求盈利？我们如何打造忠诚度？用户为什么来？为什么流失？用户真正的痛点在哪里？他们为什么而兴奋？我们的竞争对手是谁？相比而言，我们给用户的记忆点在哪里？如何与竞争对手差异化？产品经理需要结合商业环境和行业特性，深入分析用户心理和核心诉求，寻找痛点和兴奋点，设计符合用户心理诉求、解决用户痛点的产品，来实现公司的商业模式和利益诉求。在设计上，产品在传承用户习惯的同时追求玩儿法的推陈出新，重视创意，重视“Woweffect”。特别重要的一点，不同目的的产品，应当设计不同的有针对性的KPI体系，例如卖货产品考核转化，粘性产品考虑复访频次和活跃度，社交产品考核转发率、传播半径和曝光转化率，等等。指标不能简单地一概而论。谈到产品分类，除了垂直领域分类以及toB、toC之分外，从工作层面看，产品也分为前台、中台、后台。下面是我梳理的简单定义。前台产品：大家都是各种网站和app的用户，对前台产品比较容易理解，主要负责与C端交互，需要深度理解用户心理，引导用户使用路径，管理用户行为，打造使用场景和核心动线，打造各种各样的前台频道和页面，完成消费引导（广义来说，服务的购买、内容阅读、金融产品的购买也都属于消费）。简单说与最终用户直接交互的都可以认为是前台范围。中台产品：中台本身有不同定义，常见的有业务中台，技术中台、数据中台等。以阿里巴巴定义的大中台为例，里面含有商品中心、用户中心、店铺中心、评价中心、交易中心、搜索中心等核心单元，把整个平台的各类核心数据进行梳理和抽象，建模为一个个体系模型，封装核心业务逻辑，对各种前台（如淘宝、天猫、PC、Mobile）进行数据资源共享，对前台展示内容的核心要素进行规范，并支持前台进行灵活的展示配置。也有定义中台为各种给业务管理团队使用的系统，例如促销定义系统，活动页面搭建系统，广告发布系统，商品录入系统，报表统计系统，等等。后台产品：与前台偏用户交互、中台偏业务逻辑相区别，后台一般更偏技术实现和底层架构。例如权限管理系统、集群管理系统、安全加密系统、风控系统、数据统计系统等等。我自己是前台产品的背景，在谈论产品的时候会更加偏向前台产品及用户分析，还请中台和后台产品兄弟们对偏颇之处见谅。我比较认同产品搭台，运营唱戏的观点，但比较不认同产品生孩子，运营养孩子的说法。在我看，应该是产品和运营一起生孩子，一起养孩子，携手共同地为“孩子”的茁壮长大而精心酝酿和实施。业界在中后台的区分上我感觉并不绝对，边界也不是绝对明确。2.运营运营，相对产品，更重视短期中期效果，更多的是充分发挥现有频道、工具的价值，针对用户做最后一击，达成眼前的商业目标。并且作为日常工作，对每天、每周、每月、每季度的趋势、顾客需求变化、实际销售／访问的数据，进行持续性的盘点，随时调整和更换商品、内容和文案，达到一个持续的最佳效果。以卖货为例打个简单的比方：产品需要仔细考虑有：如何设计好货架，三层还是五层，白色还是红色，方的还是圆的，如何铺设用户购物动线以让顾客快速发现商品完成买单，或者让顾客越逛越想逛在店内停留更长时间。而运营的工作则类似于日常在货架上铺货，每天按什么逻辑选什么货上架，什么货摆在第几层，摆的密集还是稀疏，价格标签怎么展示，上哪种促销，促销品是否要用**高亮，货的铺排是按品类，还是按人群，还是按场景，还是按价格带，昨天的销售盘货后，今天决定哪些货撤下，哪些货加展示坑位，等等等等。运营的工作更日常，需要根据昨日的甚至实时的销售数据迅速调整运营策略，控制节奏和力度，以达成最佳销售效果。运营也分为很多不同方向，比如：商品运营在电商平台，商品运营是非常基础和核心的运营岗位，该职能往往存在于采销团队之中，需要对商品知识有深入的了解，负责选品，设置并持续优化各级品类类目，建立商品库，根据季节性和消费趋势更换商品，建立商品的基础信息，收集整理商品的特点、亮点，总结卖点，探索有效的商品销售和推广模式，并对前台的展示和优化提出意见建议。活动运营经过这些年淘宝、京东等平台的教育，中国消费者的购买习惯已经高度促销和活动驱动了。据统计，电商平台约90%的销售出自于处在促销活动中的商品。也是因为这个原因，电商平台往往一年到头都是各种各样大大小小的活动。在当初刚开始对接大促运营的时候，和后来接手大促运营团队的时候，我特别想找本书仔细学习一下活动运营的知识。然而翻遍了常见的运营类书籍也没有找到特别好的讲述活动运营的书。这个岗位创造了双11的奇迹，在一系列大大小小的促销活动上掀起一波又一波的高潮，精彩纷呈，是消费者焦点，对我很有吸引力。这些年来通过一次次实战，以及跟一位位来自不同平台的活动运营的学习和合作，我渐渐理解了这个岗位的运营工作思路，在后面沿我总结的电商增长流程体系，讲到相关环节的文章里，我会进一步展开讲述。活动包含大促活动和日常活动，而活动运营就是设计活动日历，确定活动目标，决定在什么时候，搞什么主题的活动，包含什么样的品类，以什么样的节奏搞，用什么样的噱头。设计预热期、导入期、高峰期、返场期等各个活动阶段的具体活动，设计活动主会场与分会场布局和内容，确定各品类的冲锋节奏，并决定在什么时候为什么品类投入什么样的资源，如何结合营销资源与厂商、店铺提供的资源，把活动整体效果推上新高，等等。内容运营在以内容为主的平台，如知识类网站、新闻类网站、音视频网站、在线教育网站、微博、公众号，内容运营是网站的灵魂。而在电商网站，内容运营起到提升黏性、引导购买等效果，当然近年来越发火爆的小视频、直播等对电商对导购也非常关键。内容运营的核心诉求就是打造内容体系，把握内容方向，负责内容的生产、推荐、阅读引导、激励社交与传播，管理内容的资源位使用。内容运营核心要解决的问题是围绕着内容的生产和消费搭建起来一个良性循环，持续提升各类跟内容相关的数据，如内容数量、内容浏览量、内容互动数、内容传播数等。其中，前期种子内容的建立和种子用户的沉淀格外关键。用户运营用户运营也是CRM的一个核心部分。其核心内容是打造用户体系、忠诚度体系（主要是会员体系），管理用户获取渠道，铺设用户长大路径，设计和管理用户全生命周期的触达方式和沟通内容，根据用户多维度特征进行差异化用户运营，减少流失率，并召回流失顾客。其本质是围绕用户的整个生命周期，建立良性循环，并最大化产出。其核心指标是获客、激活、留存、传播、访问频度、以及单个用户产出。产品运营老实说一路走来我对这个运营岗位的职能一直处于比较困惑的状态。它并没有一个权威的定义，也没看到什么书和文章真正能把这个岗位说清楚。在实际工作中我看到产品运营做的事情是，组织资源的对接；对产品做各维度的分析；代表运营团队向产品提出优化需求。我个人认为这已经完全被产品经理和运营人员的职能所覆盖，无论是数据分析、资源组织、产品分析，还是业务沟通。所以当我的团队一般不设这个岗位。页面运营大多数app有首页、频道、类目等大量前台页面。负责这些页面运营的职能，可以统称为页面运营（细分情况下也称为首页运营、频道运营、类目运营，等等），负责对页面的流量效率和销售情况进行各种分析，比如分析流量的来源、去向、跳失情况、转化能力，顾客的分类、对应的导购偏好，热销商品的盘点、上下架，促销设置，日常活动生成，设计需求沟通、更换，营销文案的创做、优化，类目的优化、拆分、整合，等等等等，以大量的日常细致的工作为主，并对消费者体验和最终销售产生实时的影响。在KPI的设置上，常常会考核CTR、流量分发效果、点击价值、转化率、销售额、人均PV数、流失率，等等。除了上述常见运营方向，往往还分出非常多的细分方向，如渠道运营、评论运营、应用商店运营、社区运营、微信微博运营、新媒体运营等等，基本都从属于上面的某个大方向。产品和运营的背后有很多共性，比如都需要对用户心理和消费动机有深入理解，知道如何打造和捕捉消费者的购物冲动；都需要对数据有深入解读，通过数据理解做法的优劣并进行快速调整；都需要承载核心业务诉求，力往一个方向使，相辅相成地从不同角度入手达成业务目标。三.产品与运营的分工协作的实际案例下面以移动端首页产品为例，说明我理解的产品和运营的专注点：1.产品对于首页的思考：首页信息架构应该如何设计，可以最流畅有效地支持精准型用户、半精准型用户、闲逛型用户在首页的浏览？首页信息架构如何为价格敏感型用户、品质导向型用户、解决方案型用户差异化铺设浏览路径？首屏二屏如何设计，可以最大限度减少用户跳失？各个栏目入口应该如何铺设和组合，以及如何放置拳头和钩子产品位置，可以让用户尽可能地增加访问深度（人均访问屏数）？各个栏目入口应该展示什么样的信息，可以最大化频道点击率（CTR）？如何有效增加用户在首页的人均点击次数（或者说增加人均访问栏目数）以及提升点击价值（摊到每次点击的销售金额）？如何结合视觉热力图和移动端拇指点击特性，分配核心业务资源栏位？如何利用首页流量残值（逛到底部还意犹未尽的用户）？如何打造个性化首页？如何设计丰富的营销资源位并合理控制露出时机和对象以平衡用户体验？如何合理设置广告资源位，在不带来反感的情况下提升广告曝光率和点击率？弹窗规则如何设置会减少对用户的干扰？2.运营对于首页的思考：对业务的资源分配规则是什么？哪条业务线根据什么原则分配多少资源？各个业务线的入口效率算法模型如何制定，以通过访问、销售、获客、粘性等多维度综合反馈入口使用效率？哪些入口效率高，哪些入口效率低，如何奖励高效入口？首页的营销资源位申请和使用规则是什么（例如，图标飘红，哪天给谁，按什么规则申请）？哪个位置哪天放置什么营销素材？素材需要符合什么标准？栏位是否需要赛马？赛马规则怎么设计？频道的首页资源位曝光什么商品或者折扣信息有最大的点击可能性？流量分发是否合理？是否有合理比例的流量有效引导到了对应业务板块？新上线的栏目或者功能对首页整体流量效率有什么样的影响？上周首页核心数据有没有波动？波动原因是什么？首页运营的周或月阶段性KPI是否达到？不足或者超过的话，原因是什么？四，总结最后做个总结：产品搭台，运营唱戏；产品立足长远设计舞台，运营着眼当下做好日常运营；产品在理解用户痛点兴奋点的基础上打造用户喜爱的舞台，运营在把握用户决策因子的基础上完成最后一击达成销售；产品通过舞台架构塑造良好长远的体验，运营通过精彩节目引发冲动产生营收；产品和运营共同编剧，产品重构思，运营重发挥，共同打造一部大戏；产品和运营共同通过数据体现不断对整个剧院从舞台到演出不断优化，以塑造越来越精彩的未来。产品和运营的诉求中也充满了冲突与妥协，需要企业管理层精心把握平衡点，以达成最佳商业效果。

阿里巴巴除了淘宝天猫以外还有哪些强大的产品？

在宏观层面，有听说过：C端的流量红利在慢慢消失，B端会是未来运营的蓝海。同时，BAT等大厂也在逐渐布局他们在B端的运营业务。在微观层面，目前在整个互联网运营领域，B端体系性的方法论还是比较少的。在这样的大小背景下，需要运营同学去全部地了解B端运营的线性思路。

B端业务的种类非常多：电商、O2O、移动办公、CRM软件等。在纷繁复杂的业务场景背后，我们要理清楚其商业模式&业务模式。

（一）、在市场上，主要的业务种类会分为两种：1）平台型，2）服务型。

1）平台型 ——平台型的公司，本身是不生产任何产品的，是作为一个平台来撮合B端商家和C端消费者的交易。

-- 商业模式分为两种：第一种，商家的交易佣金。B端的商家入驻平台，在平台产生一些的交易和销售额，作为平台会从整个的交易当中抽取佣金。第二种，流量变现（广告）。随着平台越做越大，其流量会越来越多，这时平台会在站内做一些流量的变现，会产生“广告业务”的商业模式，eg. 淘宝的直通车。

-- 实际场景领域：涉及日常生活当中所见的领域，比如电商、O2O、旅游、短视频领域、互联网家装等。

2）服务型 ——服务型的公司，本身有产品或服务，将公司的产品或服务售卖给B端的企业；这里跟传统的B端又有些不同，因为服务型公司所生产的产品更多是一些互联网化的产品，并非实体的产品。

-- 商业模式：通过售卖公司研发的产品或服务，来赚取公司的利润。

-- 实际场景领域：SaaS、CRM、PaaS、OA、企业协同、移动办公软件的售卖。

商业模式是公司运营的核心发力点，它会决定未来去搭建运营体系的核心业务策略有哪些。

（二）、平台型模式的运营流程： 分为4步

Step 1：B端入驻；Step 2：账户开通及基础建设；Step 3：B端的培育和成长；Step 4：B端的商业挖掘。

在实际的运营场景当中，Step 1&2主要由招商团队或服务商团队，去承接前端B端商家的拓展和激活；后端的Step 3主要由商家运营、行业运营来承接；Step 4由商业产品运营来承接，eg. 阿里系的阿里妈妈。

通过这4个流程，我们会发现在平台型的业务模式中，核心的业务价值/业务数据会产生在后端：1）B端的培育和成长，商家运营、行业运营团队会承接整个商家GMV的业务指标；2）B端的商业挖掘，商业产品运营团队会去负责整个公司广告营收的指标。

在整个平台型的模式当中，前端商家的入驻和激活，目前正在外包化， 运营在整个的平台当中会占据核心的地位 。

（三）、服务型模式的运营流程：跟平台型模式有一个关键节点不一样，服务型前期有一个付费的节点。当B端企业付费购买了服务或软件，才会成为企业B端的一个用户。 流程链路会更长。

Step 1：商机获取；Step 2：商机跟进；Step 3：付费转化；Step 4：服务承接；Step 5：二次开发。

如何运营以上流程：在Step 1环节，会有销售团队、营销推广团队、市场团队，去做一些市场推广、展会、PR、品宣等去获取公司目标的商机；Step 2&3环节，会有直销团队、电销团队去跟进这批商机，促成付费转化，转化成企业真正的用户，同时在后端会有运营人员做支撑，包括销售单的sales case、核心的销售策略；Step 4&5环节，当一个客户已经购买了产品和服务，成为企业真正的客户之后，销售团队和运营团队会去做好这一批用户的服务，以及用户二次的商业挖掘。

在服务型模式当中，产生业务核心价值的关键节点：1）商机跟进+付费转化，产生的核心指标是销售额和付费客户数；2）付费后，后续的服务承接+二次开发，产生的业务指标是销售额、续费率和这批客户其他商业产品的二次开发。

在服务型模式的运营流程当中，销售团队在客户的整个生命管理周期是全线贯穿的，从客户的商机获取到二次开发，运营更多的是站在后端去做前端的支撑。在服务型模式当中， 运营所承担的角色更多是在大后台去做综合支撑流程 。

以上是两种模式的运作下，运营的作用和定位。

互联网C端运营的方法论是比较成熟的，但B端运营一直比较缺乏。短缺的背后是有原因的，比如B端用户和C端用户有很大的差别。

差别如何理解？我们首先要从2个点上去理解这个本质：

1）B端是一个企业，C端是个人，C端在做决策的时候，更多是会受个人因素的影响，B端作为一个企业组织来讲，是有商业性质的，其唯一的、核心目的就是盈利，这是二者最大的一个差别。

2）B端既然是一个组织，就会有一个系统运作的流程，是一个群体的模式，流程就会多且长。

基于以上这2个本质的不同，我们从4个方面来看——B端用户有哪些特点，这些特点会决定后续我们做运营体系搭建的时候，有充分地去考虑这些特点，去制定应对的策略。

-- 用户层面：B端用户在用户运营时，有B+C两种模式贯穿的。B作为一个组织，内部会有很多C端，他们是产品的实际使用者；B作为一个组织，它的链路是非常长的，而且产品推广模式是自上而下的。

-- 产品层面：B端产品的需求会特别多。一个大B跟一个小B，或者行业不同，对于产品的需求和功能是不一样的；B端对于产品的纵深、专业的要求特别高，比如服装行业和饮料消费品行业，其需求和推广点是不一样的；B作为一个组织，对于产品的信息安全重视度非常高。

-- 营销层面：针对C端做营销时，有时一些简单粗暴的方法是很好用的，比如激励、返现、打折；但针对B端，这些营销方法是行不通的，因为B作为一个组织，对于集体的概念大于个人的概念，B端更容易受到行业的龙头、标杆的影响，同时在B端企业中会有一些圈子（行业的圈子、网上的圈子），圈子的影响力往往大于对用户做1v1的教育。

-- 服务层面：做B端产品时，70%是产品、30%是服务，服务是非常重的。服务会决定这个B端在你的平台是否成长的更好，对于客户二次开发和更多商业产品挖掘的影响是非常大的。

以上是B端用户的特点，但其中有一个 核心：做运营、做用户、做产品、做营销、做服务，做所有的一切都要围绕B端用户最大的需求——盈利 。

B端有平台型、服务型两种业务模式，商业模式也不同。

平台型模式下，前端，即商户拓展端在逐渐外包化。可以看到现象：在淘系里，前端的天猫/B端的淘宝入驻，现在是开放给第三方的公司在做，在B2B领域是由生态伙伴、渠道去做。前端外包化，整个公司的业务会移到后端，运营会作为整个公司的核心阵地。

服务型模式下，有些公司前期做B端时很容易陷入的一个误区，就是铺大量的销售去卖产品，但这些公司后期都会很难，因为一个公司如果把前端的销售做的很重，未来公司的成本、运营也会越走越重。

未来，公司无论是平台型、还是服务型，趋势一定是小前端、大后台 。

-- 前端：获客、销售、招商，这一支团队一定要做到足够轻量、足够灵活。当我们发现，目前市场的重点在某一个行业、某一个趋势，我们要迅速调整前端的团队去往这个领域纵深。

-- 后端：大后台，并不是大中台（中台更多指的是系统的搭建），指的是对于前端销售和招商支撑的业务团队、运营团队。后台要有足够强的资源整合能力和服务能力，利用系统、平台以及一些工具，将对前端的一些支撑进行产品化、流程化，这样整个公司在业务模式的推动下会走得更远，而且成本会越来越低。

对于个人来讲，在实际的业务场景当中，未来的趋势是小前端、大后台，那么对于运营落地来讲，B端运营未来的趋势是：

-- 体系化：站在提升效能的角度，比如在运营全量的十万B端商家时，要有体系化的方法论和思路，当要提升业务数据时，知道哪一部分是最能提升数据的，能够提升效能。

-- 节点化：B端的运营一定是围绕着产品、围绕着客户的生命周期做全套的运营。当一个企业用户进入到我们的平台后，他在每一个节点需要做什么事情、需要接受什么样的运营服务，将这些节点全部都梳理清楚，如果最终可以实现自动化，那可以提升整个运营的效率。

体系化和节点化，在运营端的要求是提升效率、提升效能。

-- 纵深化：B端的运营是往纵深去做深、做专业。比如电商目前的趋势，各大类的电商基本上都会按照行业去做，往行业去纵深。B2C天猫里的服装行业，行业的运营同学就负责服装行业所有的B端商家，他需要去了解整个B端商家的结构、行业的趋势、前台类目的搭建、商家的分层等纵深领域的内容。对于一些服务型产品，或者工具类型的产品，也会需要从行业（大B或小B）、从场景化（企业的考勤场景、财务场景，对于每个场景的流程要非常清晰）的角度去了解。

-- 产品化：对于运营同学分为对内和对外。对内，整个的运营流程是非常复杂的，要去协同业务前端、协同客户的整个生命周期，各个流程怎么走，一些常规的流程是不是可以用产品化的方式去做，这样可以提升整个运营的效率。对外，客户的需求会非常多，而且运营主要是承接在业务后端，做用户的一些服务，那么如何将客户的需求转化为产品，不断地去迭代整个产品的功能和纵深程度，也是对于运营的一个需求。

所以，在B端的运营趋势下，用一句话概括：就是通过体系化和节点化的运营体系，不断地去提升效率和效能，同时提升纵深化的专业度，以及产品化的能力，最终实现的目标是与B端客户共赢。

目前搭建B端运营体系的一些方法论。

了解了方法论之后，怎么样在实际业务场景当中去落地实施整个体系的搭建。

- 待续未完，见《「B端概况」B端运营体系如何搭建-2》 -

电商组织架构及职责？

作为阿里巴巴集团的一份子，我觉得有必要来回答一下这个问题。

淘宝、天猫大家很熟悉，支付宝、菜鸟、盒马、飞猪、钉钉等平台也逐渐成为我们新的生活方式：我们会用淘宝购物，用支付宝进行支付，用飞猪制定出行计划，用菜鸟的物流服务……

最近刚召开的2019阿里云峰会·北京上，阿里云智能总裁张建锋就表示：“现在阿里巴巴有60%到70%业务跑在公共云上。”云计算正在成为如“水电媒气”一样重要的存在。

一、云计算是什么

先简单介绍下什么是云计算。

首先，云计算是按使用量付费的；

其次，它能够提供包括网络，服务器，存储，应用软件，服务等等在内的资源，用户在使用的时候，仅仅需要花很少的时间和精力，就可以随时随地地轻松获取这些资源；

你也理解为，资源就是自来水，阿里云是一家“自来水厂”。当你想要用水的时候，你不需要自己去开个水厂，而是打开水龙头，按自己的用量付钱给自来水厂就够了。

理解了云计算，我们再来说说阿里云。

二、阿里云十年做了三件事

同样是北京峰会上，张建锋这样总结阿里云走过的十年：做了三件事。

1、开创了中国的云时代

在阿里巴巴之前，没有一家公司把云作为业务和技术的未来在看待。现在，中国有84%的企业有意愿要上云。

2、研发了中国的云操作系统和AI系统

自2009年创立以来，阿里云就坚持自主研发的道路，研发出飞天操作系统，打破国际技术封锁和垄断。

飞天操作系统在2017年还获得了电子学会的 科技 进步特等奖，这也是该奖项设立15年来第一个特等奖。

基于飞天系统开发的智能AI系统——城市大脑，已经在杭州取得了非常好的效果，帮助城市管理进一步提升，并且从杭州走向了更多城市。

3、云普惠各行各业数百万客户

通过云计算，各行各业都从云的发展中，获得自己发展的新动力。现在在阿里云上，已经有超过100万名客户在使用云计算来进行创新。

三、云计算和我们生活的关系

云计算与我们生活的关系，举个最直观的的例子——天猫双11。

2018年双11期间，阿里云上新增调用的弹性计算能力累计超过1000万核，相当于10座大型数据中心，创造了“脉冲计算”的新纪录；

阿里云自研的神龙弹性裸金属服务器解决了高峰值流量下的性能瓶颈。实时计算Blink处理峰值达到每秒17.18亿条，相当于120万本新华字典的数据量；

云盾为云上客户提供上千万次风险识别服务，并将DDoS高防技术输出到全球，保障全球业务，在这些技术底座上，使得整个系统应对流量洪峰的时候更加从容。

每一个人在双11顺畅的购物狂欢体验背后，都是云计算在默默支撑着。

四、阿里云十年再出发

阿里云智能总裁张建锋在2019阿里云峰会·北京上表示，阿里云将搭乘“达摩院加持的云、数据智能的云，最佳实践的云，被集成的云”这架四级火箭，十年再出发，从技术、产品、商业和生态层面全面加速！

全面升级后的“阿里云”将具备以下四个优势：

1、 达摩院加持的云

达摩院已经在机器学习、下一代人机交互、视觉计算、芯片技术、量子计算等领域构建了核心技术。现在，达摩院的能力将和云全面结合，势必会是一个一加一大于二的融合。

2、数据智能的云

在未来，IT基础设施的云化、核心技术的互联网化、应用的数据化和智能化是一个必然的趋势。阿里云将提供上云的多种路径和工具，帮助企业零改动上云。

3、自带最佳商业实践的云

在未来一到两年时间里，阿里巴巴100%的系统将完全基于公共云，成为云上的阿里巴巴。并且，阿里自身就拥有例如聚划算、钉钉、盒马等最佳实践。在这其中所获得的数字化能力，将为各个行业提供数字时代所需的核心商业能力。

4、被集成的云

阿里云在以后不会自己做SaaS，而是继续练好内功被集成，让大家来做更好的SaaS。在2019阿里云北京峰会上，阿里云发布的SaaS加速器，就是为了这一目的。

你可能对于阿里巴巴还有些认知偏差，甚至你认为阿里巴巴只有淘宝和天猫！当然，有些人会认为支付宝也是阿里巴巴的。怎么说？最近阿里巴巴收回了30%的支付宝的大老板蚂蚁金服的股份，确实支付宝虽然不是阿里巴巴的产品，可是也是蚂蚁金服大股东。 所以，说支付宝是阿里巴巴的说法是没有错的！

可是，除了这些以外，是不是没有了呢？自然，我们今天说一说，你可能知道或者不知道的阿里巴巴的产品：

先看这张图，你发现了哪些你很熟悉，可是第一次知道它是阿里巴巴产品的呢？

我们再看一幅图：

其实这张图基本上将阿里巴巴的一些APP都进行展示。虽然，它们并非是阿里巴巴，全部的APP可能只是凤毛麟角，但是也间接的说明了阿里巴巴它强大的产品和它APP的生态。

所涵盖的内容从金融到社交，从社交到购物，从购物到浏览器，从浏览器到传媒，从传媒到饮食出行，几乎将我们吃穿住行都囊括在内。其实包括我们所熟知的新浪微博，美团外卖其实都有阿里巴巴的影子。

自己以电商网店店主分享一下，

阿里巴巴出来天猫和淘宝，还有一下强大的产品，准备好了。有的你意想不到的。

一，阿里妈妈

二，1688

三，阿里巴巴国际交易市场

四，聚划算

五，全球速卖通

六，飞猪

七，阿里云计算

八，AliOS

九，阿里通信

十，一淘

十一，万网

十二，高德

十三，UC

十四，友盟

十五，虾米

十六，大麦网

十七，钉钉

十八，支付宝

十九，优酷

二十，土豆

二十一，阿里 健康

二十二，阿里影业

二十三，阿里 体育

二十四，网商银行

二十五，口碑网

二十六，菜鸟

以上都是可以官方查询确认的，所以说阿里影响着我们生活的方方面面，未来还会更多，一起期待好了！

阿里巴巴的产品比较多，可以看看下面这张图。我们的手机APP里，阿里有很多富有影响力的产品。

除了一般的产品外，阿里还有下面这些：

阿里云

阿里云在全球排名第三（次于亚马逊、微软），中国第一，算是世界级的云计算提供商。目前呈现强劲的增长，是阿里今后继续保持商业优势的中流砥柱。云基础设施、大数据、人工智能、物联网，应该说是中国云服务相关技术最强的企业之一。

人工智能芯片

前几天参加了2019年杭州云栖大会，阿里发布了含光800芯片。在业界标准的ResNet-50测试中，含光800推理性能达到78563 IPS，比目前业界最好的AI芯片性能高4倍；能效比500 IPS/W，是第二名的3.3倍，阿里集团CTO张建锋称：“含光800是阿里巴巴在芯片领域的万里长征第一步。”

量子计算

阿里达摩院旗下有专门研究量子计算的实验室，在全球率先成功模拟了81量子比特40层的作为基准的谷歌随机量子电路，此前同样层数的模拟器只能处理49量子比特。

ET大脑

ET大脑是阿里云研发的超级智能，用突破性的技术，解决 社会 和商业中的棘手问题。ET大脑作为全球首个类脑架构的人工智能，突破单点使全局智能变成现实，更大的格局从此被打开，多维感知世界、全局洞察问题、最优定制决策。

阿里以ET大脑为基础，针对各行各业推出重量级的产品线，包括ET城市大脑，ET工业大脑，ET医疗大脑，ET环境大脑，ET航空大脑，ET金融大脑等等。

阿里商业操作系统

阿里站在商业的角度，要做“商业操作系统（数字经济时代的基础设施）”：云智能+数据技术、金融服务、物流&供应链管理、数字化营销、销售和分销、品牌建设、用户运营、智能制造等等，推动数智驱动商业以及数智驱动的 社会 公共服务，提供数字经济时代的石油与发动机：大数据&算力。阿里的出发点是商业，目标是提供商业基础设施，为千行百业赋能。

2019年杭州云栖大会上，张剑锋还表示，阿里将成为一家软硬件一体化的公司，也就是一个不折不扣的 科技 公司。随着阿里在 科技 领域的布局和攻坚，相信今后阿里的 科技 含量会越来越高。

大家最熟悉的阿里巴巴产品应该就是楼主说的淘宝天猫了，但是除了这个产品以为，阿里巴巴其实还有很多其他的强大产品。

1.支付宝

支付宝应该是大家生活中用的比淘宝更多的产品吧，这也是阿里的重头产品之一，虽然现在支付宝已经从阿里脱离出去，单独成立了蚂蚁金服公司，但是要说支付宝的诞生地应该还是在阿里巴巴的。支付宝是移动支付里程碑式的产品，毕竟在支付宝出现以前，移动支付还是很困难的一件事情，那时候想要不带现金凭借一部手机走天下，几乎是不可能的事情。除了移动支付，支付宝还开发了人脸支付，以后说不定手机都不用带，直接可以刷脸支付了，相信这个时代很快就会到来。由于现在支付宝的用户和普及度之大，蚂蚁金服的市值也不断飙升，在近几年很可能机会上市，可见支付宝这个产品的强大。

2.阿里云

阿里云平台是由王坚博士带领组件，这也是数据储存和处理的一个跨时代的产品，其影响力不亚于支付宝。当初阿里云在创建的时候是几乎被所有人不看好的，包括业内雷军、马化腾等大佬也都不看好，他们都觉得那时候做云还太早，依靠那时候的技术根本无法做出云，这个只是阿里的一个"噱头"而已。在当时，甚至阿里内部其他部门也不看好阿里云的发展，很多人都在背后吐槽王坚，因此王坚在一次年会上也不禁落泪，但是唯独一个男人一直支持着王坚，那就是“马云”，当时马云力排众议一直支持王坚。说到这里，不得不佩服马云长远的眼光。

3.钉钉

第三个要提阿里的产品就非“钉钉”莫属了，只要是上过班的人，应该都用过钉钉吧，现在钉钉几乎已经成为企业的标配了，上班打卡，发送工资单，预约会议室等等办公所需的功能，在钉钉上都应有尽有。其实钉钉的背后还有一个故事，其实当时钉钉是不被阿里内部看好的，但是一个P9的阿里员工和马云立了军令状，一定要做出钉钉，否则就卷铺盖走人，然后就带领团队秘密住进了阿里的起源地“湖畔花园”，最后历时8个月，钉钉横空出世，大受市场欢迎，其中参与钉钉开发的人员每个人都升了1-2级。

我上一个回答聊了一下对阿里和腾讯的一点点看法。在聊阿里的时候我说到了马云这个人。阿里这个人虽然不懂技术，但是真的很佩服他的眼界，比如创建支付宝（也就是现在的蚂蚁金服），以及后来的阿里云，包括现在的线下零售如盒马鲜生等。很明显的可以看出来，马云是在布局，想让阿里全面发展，但事实证明马云的很多想法都非常正确。比如蚂蚁金服，现在估值1500+亿美金成为金融独角兽在全球都是数一数二的。阿里云也是一样，阿里云的创建为淘宝天猫以及阿里其他很多业务都提供了一个技术支撑，举一个很简单的例子，双十一大家都知道吧。当天的并发量和流量，以及海量数据，如果没有阿里云做技术支撑，很难想象双十一能不能成功开展。阿里云和蚂蚁金服即对个人提供服务也对企业提供，tob也toc。阿里云的市场份额在国内也是一直no1全球也是非常靠前的。所以总的来说，阿里还是有很多厉害的产品

一、阿里云。

阿里的云计算技术发展的比较早，是国内目前云厂商top1。有大量的企业和个人使用阿里的云计算服务。

二、阿里开源的中间件

阿里在高并发、分布式、数据库、服务治理等方面积累了丰富的经验和技术。阿里选择讲这些成型的产品开源。这些开源产品成为了很多公司的技术首选。例如，早期的数据库中间件mycat、服务治理dubbo、数据库连接池druid、json解析fastjson、分布式调度tb schedule，还有tfs、lvs等早期技术。这些技术开源以后，得到了业界的广泛应用。

阿里最强大产品当属阿里公关，阿里投资操控二十四家媒体，阿里水军战无不胜天下无敌！！！

严格意义上说，淘宝天猫是电商平台，并不是一个产品。之前BAT有个说法：腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营。阿里巴巴确实最初强在运营能力，以至于并没有出色的产品，不过阿里现在早已经是一家技术驱动的 科技 巨头！出色的产品也非常多：阿里云、支付宝、钉钉以及平台哥的含光AI芯片等等！

阿里云，承载阿里巴巴未来发展的重量级业务产品

毫无疑问，阿里云这10年来取得了巨大的成功！在国内市场份额占比43%稳居第一！在全球市场紧随AWS、微软排名前三。阿里云的成功得益于阿里“去IOE”的成功，得益于阿里自研飞天系统！最终成就了阿里巴巴的电商王国。

支付宝，阿里巴巴最早最成功的产品

支付宝的诞生来源于电商交易过程中的担保支付，后来延伸成为移动支付工具，现在更是容纳了用户生活的方方面面：交通、医疗、出行、便民、金融服务等等。目前全球用户已经突破10亿！是一个非常成功的产品！

钉钉，阿里的社交梦，来往的涅槃重生

阿里巴巴一直有个社交梦，就像腾讯一直也有电商梦一样。阿里最初做了一款社交产品“来往”与腾讯的微信竞争，不过最终以失败告终。不过2014年原来往团队重新在社交赛道上开始了新的创业，为企业沟通协作的社交工具：钉钉。目前钉钉有2亿用户，服务1000万企业，取得了初步成功！不过捎带说一下，钉钉受老板欢迎，员工一般都比较反感~

阿里第一颗AI芯片含光800芯片问世

阿里巴巴2017年成立达摩院，正是进军基础科学领域 探索 与研究，并且孵化除了平头哥半导体公司，并在今年发布了第一颗AI芯片含光800！在业界标准的ResNet-50测试中，含光800推理性能达到78563 IPS，比目前业界最好的AI芯片性能高4倍;能效比500 IPS/W，是第二名的3.3倍。这是非常具有突破性的！

总结

无疑，阿里巴巴是一家非常伟大的公司！马云的“让天下没有难做的生意”使命已经实现，更重要的是，从一家擅长营销的贸易平台，逐步成为一家技术驱动，产品驱动的公司。在经历了“去IOE”、自研飞天系统、建立中台、成立达摩院步入基础领域研究，阿里在技术的路上一家积累了非常深厚的内功，期待阿里未来会有更多优秀的产品！

优酷，高德，大润发，盒马鲜生，闲鱼，

星巴克每日新增会员50%来自阿里，是否工作压力越大越需要咖啡？

总负责人：应该就是你

其余分成两个大板块

内容产出与内容发布两个板块

内容产出：文案策划，1人！推广物料，1人！视频输出，1人！这三个人主要负责拍摄剪辑文案编写页面制作软文编辑（就是内容产出）

广告投放1人，负责把制作出来的内容发布到对应内容平台上即可！

这就是最简单的配置！

请问组装电脑电源怎么选？

咖啡有时候也是有些人的一些习惯。一般的白领们工作压力比较大，下班或者午休的时候，会去咖啡厅喝杯咖啡，有的也是因为太累了，喝杯咖啡可以提提神。其中选择星巴克的最多。

首先那是因为阿里和星巴克达成了合作。星巴克与阿里巴巴将共同打造线上新零售智慧门店。星巴克将借饿了么和盒马的配送体系，正式上线外送服务。

在星巴克和阿里巴巴将联手打造的新零售智慧门店后，消费者可以随时随地实现网购、手机端下单交付、社交礼品及客服咨询等各项需求。依托阿里巴巴专为星巴克打造的全渠道中台系统，星巴克新零售智慧门店将与星巴克星享俱乐部会员系统打通，这意味着消费者既可以在淘宝、天猫、支付宝、饿了么、盒马、口碑等阿里新零售生态里，也可以在星巴克自有App下单。

通过与阿里的合作，星巴克将全面打通从第一空间到第四空间的所有限制，中国将成为全球第一个实现星巴克体验全空间贯通的市场。

阿里巴巴集团副总裁透露，星巴克与阿里合作以后，每日新增会员中有50%来自阿里。星巴克和阿里巴巴的合作以饿了么外卖业务为依托，在全国100多个城市上线了星专送，星巴克3000多家门店支持外卖业务，每日新增会员有50%来自阿里。除此之外，星巴克与阿里巴巴的合作还涉及智能网点、会员整合、咖啡制作等多个流程领域

从天猫美妆到河狸家，我该如何下好美业这盘棋?

电脑的电源瓦数是各个硬件的最大耗电瓦数加起来得到的。

根据电脑配置来选电源，电源也有转化率的问题，一般在80%左右，比如额定功率500w，实际功率就是400w左右，而这实际功率只要大于你电脑所有硬件的功耗就行了。

电源一般也标有功率。比如一个300W的电源。额定功率为：250W，峰值功率达到350W。而这个时候参考的就是额定功率。

挑选电源：

1、如果自己什么都不懂还是去正规的网上商城买。如天猫、苏宁、京东等。

2、电源还是得选可靠的牌子。而且各个网站只要是大品牌价格都不会差太多。小品牌鱼龙混杂。实体店都不一定让人放心。

扩展资料：

PC系统里的每个部件的电能都有同一个电源。

电源必须为所有的设备不间断地提供稳定的，连续的电流。

如果电源过量或不足，所连接的设备就有可能不能正常运作，看来象坏了一样。比如：

1、内存不能刷新，造成数据丢失(导致软件错误)；

2、CPU可能死锁，或随机地重启动；

3、硬盘可能不转，或更奇怪---转是转，可不能正常处理控制信号。

参考资料：

参考资料：

河狸家有近2万的手艺人，近600万的消费者，是一家基于美业复杂服务的交易平台。

“复杂服务”与“简单服务”的不同就在于它的这几个特征：

第一，议价空间至少有十倍的差距，例如，有价值50元的美甲服务，也有价值500元的美甲服务；有价值100元的美容服务，也有价值1000元的美容服务。

第二，学习时间至少一万个小时，也就是2-3年。从2015年开始，我们就有了上门美容、美发等服务，到现在为止，河狸家已经涉及了八大品类：美容、美甲、微整形、体雕、美睫、美发、健身、化妆，如果大家有兴趣的话，可以下载河狸家APP去了解更多的内容。

此外，河狸家是一个交易闭环的平台，即所有的服务要完成交易要在河狸家的APP或服务号里完成。

为什么说河狸家是一个“平台”呢？因为每一个手艺人他不是一个员工，而是在河狸家平台上的一个创业者，他们都在是河狸家开店。

接下来，我们会开拓更多的品类，如理疗、律师、高端管家等。所以，现在看起来是美业，但很快我们会涉及与中产阶级相关的很多服务。

目前，河狸家的八大品类在11个城市中会有服务：北京、上海、深圳、杭州、成都、广州、武汉、重庆、天津、南京、西安，预计在今年下半年或明年我们会在更多的城市开设河狸家的服务网点。

河狸家是在2015年3月11日成立的，河狸家的合伙人主要有五位，最主要的就是雕爷，他创立河狸家的初心最主要的一个原因是因为在国外很多的服务都是被尊重的，但在中国很多服务，如美甲师，她们在线下服务是相对低微的环境和收入，于是雕爷就看到了中产阶级的复杂服务这个窗口。

其实复杂服务是非常个性化的对接，在这个情况下，我们觉得基于复杂服务手艺人做得好的话是值得有更高的价格，对于消费者而言，他们也应该更有机会选择到更有价值的服务。

所以，雕爷就搭建这样一个平台，希望每个手艺人能从固定的环境中解放出来，希望在自己的店铺用自己的手艺服务更多的消费者。

河狸家成立三年的时间，应该可以说是目前中国仅存的集聚复杂交易的一个最大的公司，这是和团队分不开的。

目前，我们的团队分布在11个城市，一共400多人，我们每年在这件事情上都会有更深的领悟和理解。在手艺人如何开店、如何更好的管理顾客、如何找到希望的顾客，在顾客层面如何更有效率地找到手艺人，同时让手艺人的服务可以被监督到，这件事情都是需要花一些时间和讨论去解决的。

在整个团队中，我们秉承着一些很重要的价值观。从雕爷成立河狸家以来，我们不想做成一家只赚钱的公司，我们的梦想是真的可以帮助在中国千千万万复杂服务的手艺人生活得更好，同时帮助那些懂得生活品质的消费者能够享受到更有效的服务。

所以，我们需要一支团队而不是员工，我们需要能够一起打仗的人而不是上下手。其中我们有一条很重要的价值观是一定要简单，包括从我们自己做起，我们每一个员工都要秉承我们约定的价值观去工作。

河狸家对标的产品永远都是这些品类的线下市场，例如，在北京大概有5000家美甲店和20000家美容院，美甲每年有大概300亿的交易规模，美容大概有万亿的规模，所以市场是非常大的。

至于对标的情况，关于复杂服务交易是对标线下的，在国内外还没有太多的竞争对手。至于我们需要的岗位，首先是在“打仗”这一块，运营经理、产品经理等都可以向我们投简历，还有一块是在中台部门，主要是市场营销和内部运营的人才，后台我们需要产品和技术的人才，在北京和杭州都有岗位。

我们从成立以来的初心是带领一帮有情有义的人做出一件对世界有帮助的事情，所以我们在建立团队的初期会十分看重价值观，我们在每个季度对每个员工都会有价值观案例的分享，我们希望在打仗的时候不要忘了自己的初心，在团队作战的时候每一个人都是非常简单、非常团结的。

互动问答：Q：微整形如何保证线上线下对接服务优质化？

A：实际上微整形这块我们是从去年7月份开始的，其规模也是所有品类上升最快的，我们是跟全国做得最好的医院进行合作，但不是医院直接上到河狸家的平台，是跟医院的医生合作，所以每一个微整形的消费者享受到河狸家微整形对接的话都会有评论，所以，微整形有更多的流量是通过顾客的好评和返单来决定的。

以此，保证线上线下对接服务的优质化，顾客的口碑是我们很看重的一件事情。其次，在我们这里进驻的每个医院和医生都会有严格的审核和严格的条件，如果违规的话会受到严厉的惩罚，甚至解除合作。

Q：河狸家的内部工作氛围是怎样的？

A：在河狸家除了我和雕爷是年纪最大的，其他人基本上是90后为主，河狸家是一家非常简单、活泼、开放的互联网公司，所以，如果有年轻的同学想来这儿快乐工作的话是一个不错的选择。

Q：手艺人的月收入是怎样？

A：我们有一个简单的数据：我们的美甲师年收入大概是6.7万，美容师的年收入平均为8.7万，如果是做的特别好的手艺人，我们在深圳有一个手艺人半年的收入已经是100万了，这就是复杂服务神奇的地方，很多顾客愿意为技艺高超的手艺人付更高的价钱。