电脑系统再造是什么,系统重做怎么弄

2024-06-08 03:08:06

1.计算机集成制造系统的发展趋势

2.发动机标牌上出现再制造字样是什么意思

3.企业再造的特点

4.企业业务流程再造的过程

5.什么是企业流程再造?

6.his系统是什么意思

7.企业再造的主要程序

电脑系统再造是什么,系统重做怎么弄

HIS系统就是医院管理和治疗的一个信息系统，比如说病人来医院看病，医院需要登记病人的信息，这个就需要一个信息系统进行收集信息，收集之后整个数据平台是可以进行互通的，为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需求。具有的特点是：1.一卡通管理模式（优化服务流程），2.业务流程优化与重组（业务分析、再造）3.临床一体化（以电子病历为核心，集成的临床信息系统）4.智能临床辅助（临床路径）5.支持移动医疗（医护工作站、无线查房）6.自主运维管理（日志管理、参数配置、SQL管理、插件管理）

RIS：放射信息系统，是广义PACS的一个重要组成部份，解决放射检查的预约、登记、报告、审核等业务过程。

计算机集成制造系统的发展趋势

　企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变。下面跟着我一起来了解企业流程再造与组织变革。

对企业流程再造与组织变革的认识

　1.流程再造的出发点是顾客需求

　流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是更快更好地满足顾客不断变化的需求。从顾客的需求出发分析流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什么样的产品和服务，是流程再造的出发点。

　2.流程再造的对象是流程

　流程是指为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，它强调的是工作如何进行，而不是工作是什么，这是再造理论的精髓，是打破传统分工理论框架的基础。

　3.从根本上重新设计流程是流程再造的主要任务

　重新设计不是指改进或小修小补现有流程，而是以提高顾客满意度为主要方向，放弃不适宜的原则和方法，进行彻底的重新设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。

　4.流程再造的目标是绩效的跨越式飞跃

　流程再造所追求的不是渐进提高和边际进步，而是在绩效方面呈现跨越式飞跃。通过流程再造，使整体工作发生质的变化，大大提高工作效率。

企业流程再造与组织变革的原因分析

　随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：

　(一) 组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战

　组织结构是实现组织战略的基本手段，组织外部环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。例如整个宏观经济环境的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，竞争观念的改变等等，都会引起企业组织结构的改革。

　随着信息时代的到来，企业的外部环境发生了根本性的变化。企业正处在以顾客、竞争、变化(3C)为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理理论已不适应发展的需要。

　企业面临着巨大的挑战可以归纳为以下三个方面：

　1.来自顾客的挑战

　20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成为买方市场。买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

　2.来自竞争的挑战

　除了面对顾客的挑剔，企业还必须应对同行之间的竞争。在市场中，竞争无时无刻不存在，但今天的竞争与以往相比，更为激烈和残酷:竞争范围空前扩大;竞争手段越来越多;竞争结果空前残酷。

　3.来自变化的挑战

　计算机技术和通讯技术的发展，把我们的工作和生活推向了一个崭新的时代。新产品的开发周期不断缩短，产品的生命周期也不断缩短。同时市场的全球化，使各国的市场再也不是一个封闭的市场。市场变化的影响因素完全在想象和控制之外，市场变得越来越变幻莫测。信息社会的到来，不仅使周围的环境发生了质的变化，同时也要求我们的内部组织结构必须有质的改变。信息技术的发展，要求利用这种技术，最大限度地为本企业创利。这就向以往的组织机构形式提出了挑战。

企业流程再造与组织变革的方法

　1.企业流程再造主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。

　系统化改造法是指通过深刻理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上建造所需要的新流程。

　全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方法，设计全新的流程。

　系统化改造法是以现有流程为出发点，通过消除各种非增值活动，消除浪费，简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计法通常用于中长期竞争的策略。

　2.然而，在实践中，我们通常不能确定选用哪种方法，除了要考虑组织实际所处的环境和面对的情境外，我们还要考虑两种方法各自的优缺点。

　系统化改造法的优点在于可以通过一点一点地改变来实现，这是一个积累的过程，因此能够迅速取得收效，实施起来风险较小，对正常的生产经营活动的干扰少。

　缺点在于它仍然以现有流程为基础，很难创新一种新流程。

　全新设计法的优点是抛开现有流程的束缚，从根本上重新思考业务的提供方式，这种方法能够带来绩效的飞跃改善，全新设计流程是从目标开始，逐步倒推，设计所需要的流程。

　缺点在于实现所要求的组织变革很困难，而且实施起来风险较高，对正常运行干扰较大，员工会担心个人得失，拒绝这种方法，因此在实施全新设计法时要同时进行企业文化的改造。

发动机标牌上出现再制造字样是什么意思

以信息技术的发展为支持，以满足制造业市场需求和增强企业竞争力为目的，现代集成制造技术未来将突出以下八个方面的发展趋势。未来世界，“数字化”将势不可当。“数字化”不仅是“信息化”发展的核心，而且也是先进制造技术发展的核心。信息的“数字化”处理同“模拟化”处理相比，有着3个不可比拟的优点：信息精确，信息安全，信息容量大。

数字化制造就是指制造领域的数字化，它是制造技术、计算机技术、网络技术与管理科学的交叉、融和、发展与应用的结果，也是制造企业、制造系统与生产过程、生产系统不断实现数字化的必然趋势。

它包含了三大部分：以设计为中心的数字制造，以控制为中心的数字制造和以管理为中心的数字制造。

对制造设备而言，其控制参数均为数字化信号。对制造企业而言，各种信息（如图形、数据、知识、技能等等）均以数字形式，通过网络，在企业内传递，以便根据市场信息，迅速收集资料信息，在虚拟现实、快速原型、数据库、多媒体等多种数字化技术的支持下，对产品信息、工艺信息与资源信息进行分析、规划与重组，实现对产品设计和产品功能的仿真，对加工过程与生产组织过程的仿真，或完成原型制造，从而实现生产过程的快速重组与对市场的快速响应，以满足客户化要求。对全球制造业而言，用户借助网络发布信息，各类企业通过网络，根据需求，应用电子商务，实现优势互补，形成动态联盟，迅速协同设计与制造出相应的产品。这样，在数字制造环境下，在广泛领域乃至跨地区、跨国界形成一个数字化组成的网，企业、车间、设备、员工、经销商乃至有关市场均可成为网上的一个“结点”，在研究、设计、制造、销售、服务的过程中，彼此交互，围绕产品所赋予的数字信息，成为驱动制造业活动的最活跃的因素。这是所讲的“自动化”就是减轻人的劳动，强化、延伸、取代人的有关劳动的技术或手段。自动化总是伴随有关机械或工具来实现的。可以说，机械是一切技术的载体，也是自动化技术的载体。

“自动化”从自动控制、自动调节、自动补偿、自动辨识等发展到自学习、自组织、自维护、自修复等更高的自动化水平；而且今天自动控制的内涵与水平已远非昔比，从控制理论、控制技术、控制系统、控制元件，都有着极大的发展。制造业发展的自动化不但极大地解放了人的体力劳动，而且更为关键的是有效地提高了脑力劳动，解放了人的部分的脑力劳动。因此，自动化将是现代集成制造技术发展的前提条件。 “集成化”，一是技术的集成，二是管理的集成，三是技术与管理的集成；其本质是知识的集成，亦即知识表现形式的集成。如前所述，现代集成制造技术就是制造技术、信息技术、管理科学与有关科学技术的集成。“集成”就是“交叉”，就是“杂交”，就是取人之长，补己之短。

“集成化”主要指：

（1）、现代技术的集成。机电一体化是个典型，它是高技术装备的基础，如微电子制造装备，信息化、网络化产品及配套设备，仪器、仪表、医疗、生物、环保等高技术设备。

（2）、加工技术的集成、特种加工技术及其装备是个典型，如增材制造（即快速原型）、激光加工、高能束加工、电加工等等。

（3）、企业集成，即管理的集成，包括生产信息、功能、过程的集成；包括生产过程的集成。全寿命周期过程的集成；也包括企业内部的集成，企业外部的集成。制造技术的智能化是制造技术发展的前景。智能化制造模式的基础是智能制造系统，智能制造系统既是智能和技术的集成而形成的应用环境，也是智能制造模式的载体。与传统的制造相比，智能制造系统具有以下特点：1、人机一体化；2、自律能力；3、自组织与超柔性；4、学习能力与自我维护能力；5、在未来，具有更高级的类人思维的能力。

制造技术的智能化突出了在制造诸环节中，以一种高度柔性与集成的方式，借助计算机模拟的人类专家的智能活动，进行分析、判断、推理、构思和决策，取代或延伸制造环境中人的部分脑力劳动。同时，收集、存储、处理、完善、共享、继承和发展人类专家的制造智能。尽管智能化制造道路还很漫长，但是必将成为未来制造业的主要生产模式之一。 “绿色”是从环境保护领域中引用来的。人类社会的发展必将走向人类社会与自然界的和谐。人与人类社会本质上也是自然世界的一个部分，部分不能脱离整体，更不能对抗与破环整体。因此，人类必须从各方面促使人与人类社会同自然界和谐一致，制造技术也不能例外。

制造业的产品从构思开始，到设计阶段、制造阶段、销售阶段、使用与维修阶段，直到回收阶段、再制造各阶段，都必须充分计及环境保护。所谓环境保护是广义的，不仅要保护自然环境，还要保护社会环境、生产环境，还要保护生产者的身心健康。在此前提与内涵下，还必须制造出价廉、物美、供货期短、售后服务好的产品。作为“绿色”制造，产品还必须在一定程度上是艺术品，以与用户的生产、工作、生活环境相适应，给人以高尚的精神享受，体现着物质文明、精神文明与环境文明的高度交融。每发展与采用一项新技术时，应站在哲学高度，慎思“塞翁得马，安知非祸”，即必须充分考虑可持续发展，计及环境文明。制造必然要走向“绿色”制造。《计算机集成制造系统》是中文月刊，外文名Computer Integrated Manufacturing Systems,期刊号ISSN l006-5911。

《计算机集成制造系统》月刊1995年创刊。为国家863高技术研究发展计划CIMS主题公开出版的惟一国家级学术刊物，由CIMS主题和中国兵器工业集团公司第210研究所共同主办。其宗旨是交流国内外CIMS研究、开发和应用的信息，推动和促进中国CIMS的发展。主要报道国内外有关发展计算机集成制造系统的政策措施、重点、趋势、科技成果、科研动态、推广应用、产品开发和学术活动等内容。设有综述、论文、专家论坛、企业实践和动态信息等栏目。

《计算机集成制造系统》为大16开本，国内外公开发行。

作为先进制造领域的权威性学术期刊，《计算机集成制造系统》能较全面、直接地反映我国863计划CIMS主题的研究开发和应用水平，主题的任何重大技术动向及其进展，均能在CIMS期刊中有所报道，所发表的文章学术价值高，影响力大，被广大读者大量参考和引用，具有国内CIMS领域学术水平的权威性和其他期刊不可替代的地位和作用。

《计算机集成制造系统》在学术上注重前瞻性、创新性、系统性和完整性，应用上注重指导性和实用性，实现了学术研究和工程应用的结合。很多文章不仅有理论研究，而且有实践中的验证，反之，使CIMS的科学研究成果用于指导实践，而且能以CIMS工程应用的实践经验来促进CIMS理论研究的发展。对CIMS的研究和开发具有重要的参考价值。应用开发人员在研究同类CIMS工程时，往往首先要翻阅CIMS期刊的相关文献，参考有关案例，对科研人员的工作起到了一定的促进作用。

CIMS期刊拥有审稿专家300多人，均为博导、教授或具有博士学位的副教授，甚至工程院院士，其中博导比例达40%。作者绝大多数是国内高水平的、有实力的研究开发单位中具有博士学位的、CIMS领域的研究人员和组织者，各种基金项目资助的论文平均占90%以上。文章中的学术内容充分反映了CIMS领域的最新研究水平、应用成果与宝贵经验。 1994年10月，国家863/CIMS主题决定创办《计算机集成制造系统》期刊。经讨论研究成立了第一届编辑委员会，成员包括863/CIMS主题专家组成员、时任国防科工委先进制造专家组成员以及相关国家部委主管先进制造的司局级领导。1995年3月《计算机集成制造系统》创刊。编委会主任由自动化领域首席科学家、中国工程院蒋新松院士担任，主编由CIMS主题办公室主任担任。邹家华副总理和国家科委主任宋健亲笔题词，祝贺CIMS期刊创刊。蒋新松院士亲笔撰写了发刊词。编辑部设在210研究所。创刊之初为季刊48面。

1996年1月26日，在北京召开第一届编委会，会议明确地将进入美国工程索引作为具体的工作目标。同年11月，《计算机集成制造系统》期刊获准被美国工程索引《Ei Compendex》数据库收录，从1996年第1期开始收录论文。当年收录论文数量为22篇，占 53.6%。协助主题，为863计划实施十周年编辑出版了系列文献资料和音像资料。

1997年，《计算机集成制造系统》改为双月刊，页码增加到56页，全年发表论文59篇。配合主题举办了CIMS新技术研讨会。

1998年，《计算机集成制造系统》第二届编委会成立，增补了一批专家作编委。编委会主任由自动化领域首席科学家、中国工程院吴澄院士担任，主编由CIMS主题办公室主任担任。当年影响因子达到0.709，在中国科技论文与引文数据库1286种收录期刊中排名第16 位，在计算机类期刊中排名第1。Ei收录论文56篇，占81%。

1999年，《计算机集成制造系统》仍为双月刊，页码增加到72页，全年发表论文83篇。当年Ei收录论文58篇，占70%。影响因子达到0.746，在中国科技论文与引文数据库收录的工程类期刊中排名第3位。配合主题协办了全国先进制造技术发展战略研讨会。

2000年，《计算机集成制造系统》双月刊页码增加到96页，全年发表论文114篇。同年，《计算机集成制造系统》被英国《科学文摘（SA）》、俄罗斯《文摘杂志（AJ）》、美国《剑桥科学文摘（CSA）》收录。

2001年，《计算机集成制造系统》改为月刊，页码72页，全年发表论文175篇。12月，获得中国国防科学技术信息学会颁发的国防科技信息成果奖二等奖。

2002年，《计算机集成制造系统》第三届编委会成立，编委会主任由自动化领域首席科学家、中国工程院孙家广院士担任。重新制定了编委会组成原则，改选了编委会成员。经编辑部申请被《中国学术期刊文摘》收录。

2003年，开通了远程投稿系统和编辑部内部稿件处理系统。实现了网上作者投稿和查询、专家审稿以及编辑远程办公。配合主题承办了《网络化制造与大规模定制学术会议》和《数字化设计与制造学术会议》。

2005年，经专家推荐，择优被《中国高等学校学术文摘》收录。2005年1月，获得了国家新闻出版总署颁发的第三届《国家期刊奖百种重点期刊》荣誉。

《计算机集成制造系统》从1995年创刊，至今已经10余年了。作为我国先进制造技术领域关科学研究成果的一个重要载体和交流平台，一直坚持以报道国内外先进制造技术的前沿成果与发展动态，竭诚服务于广大先进制造科技研究者和工作者为己任，为促进我国先进制造技术的研究开发和应用做出了重要的贡献。

企业再造的特点

表示这是一台再制造的发动机。

再制造发动机是以旧的或者已经失效的发动机为毛坯，经过拆解，清洗，检验等一系列高标准的检测和加工条件制造出来的发动机。出厂性能与原型新品相比，可以达到原型新品的95%以上。

再制造与普遍认为的翻新不是一样的概念，可能过程在文字上你看起来是差不多，但实际操作中，是与翻新有根本的区别。

首先，翻新只是拆解，清洗，然后组装。如果有零件损坏不能使用了就找零件更换。

再制造在拆解，清洗后首先要经过检测，看看所有零部件包括缸体是否符合原厂的数据标准。如果不符合的，要经过精密的机加工，使零部件符合原厂的数据标准，至于必须更换的零部件，则以原厂的零部件进行更换。

由此可以看出，再制造在过程中是以原厂的数据为标准，也就是说，再制造出来的是原厂的发动机，而不是普通的翻新机。

其次，翻新后的使用效果，只是能够运作正常。

再制造发动机组装后，必须经过检测，包括冷机和热机检测，确保所有部件运作正常，间隙符合数据，性能和功耗符合原厂标准，误差不超过5%。举例：原厂发动机马力是300匹，百公里油耗是4.0L，那么再制造出厂时的标准就是马力285~300匹，百公里油耗是3.8~4.0L。

外观如何清洁，不如实际数据可靠，买发动机就是买个放心，用得舒心。

最后，翻新后的发动机，该烧机油的继续烧机油，只不过是状况减轻了，至于翻新后能用多久，天知道，可能明天后天，也可能三五年。至于保修期，就看店家良心了。

由于再制造发动机在一开始就是以原厂的数据作为标准，所以产品的寿命和原厂是一样的寿命，也就是说原厂发动机正常情况下可以用300万公里的，再制造后一样可以用300万公里。而且保修期也比较长。（广州欧瑞德汽车发动机科技有限公司的质保标准是一年或者100000公里）。

PS：由于再制造发动机是以旧发动机为毛坯，所以可以直接新旧置换，也可以对原有的发动机进行再制造，费用也会比翻新或者买新的发动机节省30%~50%。

最重要一点，国家是明文规定再制造发动机是作为零部件进入汽车零件市场，禁止用以生产新车的，所以，遇到买新车时发动机有再制造标示的，可以进行投诉。而当发动机进入大修期，或者由于不可抗因素需要更换的，建议选择再制造发动机。环保，而且省钱省心省事。

关于再制造发动机的详细情况，我空间里会有相应的介绍，有兴趣的可以去看看。

企业业务流程再造的过程

转载以下资料供参考

企业再造是为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。　

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。

企业再造的特点是对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动开展的，向固有的基本信念提出了挑战；企业再造必须对组织中人的观念、组织的运作机制和组织的运作流程进行彻底的更新，要在经营业绩上取得显著地改进。企业再造理论的“企业再造”就是“流程再造”，其实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术为手段，以顾客中长期需求为目标，在人本管理、顾客至上、效率和效益为中心的思想的指导下，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，获得发展的机遇。

什么是企业流程再造?

转载以下资料供参考

流程再造步骤

流程再造步骤可以归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。

第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。

第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。

第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。

第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。

第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。

第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。

第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。

第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。

第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。

第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。

第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。

第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。

第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。

第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。

第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。

第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。

第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。

第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。

第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。

第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

his系统是什么意思

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：

根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。

企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。

我们的企业原来的流程就不完善，还处于打补丁甚至建立阶段，根本谈不上跳出传统的框框的问题

彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

我们的企业管理羽毛还没有长全，就象彻底来个浴火重生，结果只能是落个飞蛾投火的结果。

流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓

我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。

《海尔告诉中国》一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。流程再造是互联网带来的个性化需求的矛盾所导致的。所以从企业管理发展史上看，每一次企业革命都是围绕外部需求产生的。

海尔1985年开始创业，此时距泰勒管理相差80多年，与日式管理也差20年，这段距离使海尔像吃压缩饼干一样，把这种管理进行浓缩，以市场为中心在最短的时间里补课。其他企业并不关注这些，当时的企业还是粗放管理，感受不到压力，只要抓住改革开放带来的巨大机遇，不抓质量也照样生存。当时泰勒的科学管理思想在海尔最好的体现就是点数工资形式，日本式的管理体现则在海尔的日清法则上，强调发挥人的主观能力性。现在海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命——流程再造。

以上三项管理革命是递进的，海尔从点数到日清，从日清再到现在的市场链，如果没有前面的基础工作和过渡，现在的海尔的业务流程再造工作也不可能做起来，

如果没有前面的两次管理革命，流程再造也没法进行。海尔等于是用20年的时间把世界管理史进行了浓缩，但海尔压缩的是时间而没有压缩工作量。实际上，企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。通俗地讲，如果一家企业管理非常差，也想通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业到海尔参观学习完之后认为学不了的原因。一句话：管理可以飞跃，但不能跨越。

我们国内企业的管理者恰恰忽略了自己企业的身体素质，妄图用ERP将自己的企业武装到牙齿，这样的身体素质当然应验的就是“上ERP找死”那句话。

推荐书籍：

1 书名：流程再造

出版社：中信出版社

出版日： 2005-12-1

作者：王璞主编

ISBN号： 7-5086-0498-9

开本： 16开

定价：￥45.00元

网上售价：￥45.00元

流程再造的网站

style="font-size: 18px;font-weight: bold;border-left: 4px solid #a10d00;margin: 10px 0px 15px 0px;padding: 10px 0 10px 20px;background: #f1dada;">企业再造的主要程序

品牌型号：华为MateBook D15

系统：Windows 11

HIS系统是医院信息管理系统。是利用计算机软硬件技术，网络通讯技术等现代化手段，对医院及其所属各部的人流、物流、财流进行综合管理的一款软件。

HIS系统对在医疗活动各阶段中产生的数据进行采集、存贮、处理、提取、传输、汇总、加工生产各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各类服务的信息系统。

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。

1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：